راهبردهای پیاده سازی نظارت همگانی در سازمان - بهینگی

راهبردهای پیاده سازی نظارت همگانی در سازمان

اشتراک گذاری :
راهبردهای پیاده سازی نظارت همگانی در سازمان

راهبری یک سازمان موفق با حداکثر کارایی نیاز به هم افزایی(سینرژی) قابل توجهی میان فعالیت های سازمانی و نظارت همگانی و ارزیابی دارد. همسویی برنامه های نظارت با توسعه فعالیتهای سازمانی میتواند تأثیر فراوانی در کاهش هزینه ها، کسب حداکثر منفعت، خلق فرصت، تقویت فرهنگ نوآوری، افزایش انعطاف پذیری و پاسخ گویی سازمان، پیشبرد و بهبود کیفیت، گسترش خدمات مشتریان، توسعه و بهبود ارتباطات داشته باشد. بدون همکاری تنگاتنگ مدیر ارشد اجرایی و مدیر نظارت(که حلقه واسط بین سازمان و مردم به عنوان مشتریان و استفاده کنندگان از خدمات سازمان است)، کسب موفقیت دور از انتظار می باشد. دیگر اینکه بدون همسویی با درجه بالا، کسب حداکثر منفعت(که در رضایتمندی مردم و دستیابی به اهداف سازمانی متجلی است) مشکل است.

امروزه هر سازمانی در مقابل این چالش قرار گرفته است که چگونه میتوان حداکثر استفاده را از نظارت همگانی به عمل آورد. سازمان ها یک استراتژی هماهنگ را که مناسب فعالیت های خود باشد، توسعه می دهند تا آنان را به سوی موفقیت سازمانی، رهنمون کند.

نظارت همگانیمعمولاً رهبری تغییر در سازمان باید در حوزه های عمل و رفتار، فلسفه و تفکر سازمانی و فرهنگ، دست به اصلاحات عمیق و جسورانه ای بزند. بنابراین، همانند هر تغییر دیگری، همسویی مورد بحث، نیاز به ایجاد تعهد و عزم راسخ مدیر اجرایی ارشد در سطح مدیران عالی، تا مدیران ارشد در لایه های پایین تر دارد. همچنین باور و اراده عمومی برای بهره گیری از نظارت همگانی در راستای اجرای استراتژی های کلیدی سازمان حیاتی بوده و تعادل جدید و تناسب بیشتری را در سازمان حکم فرما می کند. فعالیت های موفق و سازمانهای تعالی جو، باید استراتژی های زیر را برای دستیابی به حداکثر هم افزایی و نتایج بهینه در هر دو منطقه مدیریت ارشد و مدیریت نظارت به کار گیرند.

راهبرد نخست: یک مدل کارآمد، جهت حاکمیت نظارت همگانی ایجادکنید.

 سازمان میتواند از مدلهای مختلفی (متمرکز، غیرمتمرکز یا فدرالیست و گاهی ترکیبی از هر دو) برای مدیریت و اداره نظارت بهره گیرد. امروزه معمول ترین روش، مدل غیرمتمرکز است. یکی از دغدغه های کلیدی در محیط متغیر فعالیت های امروزی، انعطاف پذیری سازمان است. اگرچه این روش سطح بالایی از انعطاف پذیری را به ارمغان می آورد، چالش هایی را نیز به همراه دارد. بهتر است جهت پایه گذاری نظام نظارت و کنترل، ایجاد قابلیت ارزیابی و پاسخ گویی واحدها، مسؤولیت پذیری و تفویض اختیارات، قوانینی را برگرفته از مدل ترکیبی غیرمتمرکز و متناسب سازمان وضع کرد.

راهبرد دوم: برای نظارت، استاندارد داشته باشید.

 اگرچه یک مدل ترکیبی به منظور پیاده سازی نظارت سازمانی خوب کار میکند، ولی مشکلات، هنگام مدیریت زیرساخت های نظارتی در سازمان بروز می کند. سازمان برای نظارت میتواند از الگوبرداری یا بازنگری استانداردها استفاده کند. با ایجاد مجموعه ای از استانداردها، نه تنها یک سازمان می تواند برنامه های نظارتی خود را به شکل مؤثرتری کنترل کند، بلکه میتواند کلیه فرآیندهای فعالیت خود را تحت یک سیستم مؤثر نظارت و بازرسی قرار دهد. نتیجه نهایی معمولاً باعث صرفه جویی در هزینه ها، بهره وری بیشتر، نرخ سرمایه اجتماعی (اعتماد) بالاتر و کاهش هزینه های نگهداری خواهد شد. این رویکرد می تواند حتی در کاهش هزینه های اداری و سربارهای سازمان نیز، نقشی مؤثر داشته باشد و در ساختن زیرساختی منعطف به یاری سازمان بشتابد.

راهبرد سوم: از همسویی مدیر عالی سازمان و مدیر ارشد نظارت همگانی اطمینان حاصل کنید.

 در برخی سازمان ها مدیر عالی نسبت به اهمیت نظارت همگانی توجه و درک کافی ندارد یا مدیر ارشد نظارت بر مواردی که مزایای استراتژیک را برای سازمان به همراه دارد، متمرکز نمیشود. دیدگاه مدیر عالی به مدیر ارشد نظارت به عنوان یک منبع استراتژیک نقطه شروع مناسبی است. سپس وی باید به درستی درک کند که سامانه نظارت همگانی چگونه است و چه تأثیراتی را بر سازمان او خواهد داشت؟

در بسیاری از موارد تحقق این امر نیازمند تغییر نگرش مدیر عالی و توانایی های مدیر ارشد نظارت همگانی است. تا زمانی که هر یک به دیگری به عنوان یک شریک با اهداف دوسویه و مشترک نگاه نکنند، امکان کسب نتایج موفقیت آمیز کم است. یک مدیر عالی باید درک کند که مدیر ارشد نظارت همگانی فقط دارای وظایف صرفا فنی نیست. باید از همکاری و درک متقابل میان این دو اطمینان خاطر حاصل کرد. در بیشتر مواردی که همراستایی میان اهداف سازمان و نظارت همگانی واقعاً به وجود آمده، الگوی رفتاری مشترکی میان آنها جریان داشته است.

 مدیر ارشد نظارت همگانی موفق معمولاً باید چهار نقش را جهت حصول اطمینان از هماهنگی کاری با مدیر عالی سازمان ایفا کند:

«نقش راهبردی»که در تعریف چارچوب اصلی فعالیت سازمان دخالت دارد،«نقش مشاور و واسط»، «نقش رهبر»که مسئول مهارت ها، آموزش و داراییها در بخش نظارت باشد، «نقش معمار»برای محیط مشترک فعالیت و نظارت که به بهینه شدن فعالیت ها و رشد و موفقیت سازمان بینجامد. در حقیقت، حتی در صورتی که یک برنامه نظارت و فعالیت سازمان به صورتی مناسب پیوند خورده باشند و مدیران هم با یکدیگر هماهنگ باشند، باز هم تناسب و همراستایی، موضوعی نیازمند مهارتهای فراوان و سطح بالا در زمینه های گوناگون دیگر، مانند فرهنگ سازی و انگیزش است. اگر سازمانی نتواند تفکر و عمل را درون خود راه بیندازد، مغایرت نتایج با برنامه ها زیاد میشود که در نهایت منجربه نرسیدن پروژه ها به نتایج مطلوب می گردد. متأسفانه امکان شکست حتی با وجود هماهنگی و توافق کامل در سطوح بالای سازمان وجود دارد.

راهبرد چهارم: حس مالکیت به وجود آورید و رهبری کنید.

 یکی ازمشکلاتی که بسیاری از سازمانها با آن روبه رو هستند این است که مدیر ارشد نظارتی فقط در بخشهایی از تصمیم گیری های استراتژیک مشارکت میکند یا به طور کل از این فرآیند کنار گذاشته میشود. می توان بلافاصله این مشکل را به عدم حس تعلق و نبود رهبری مناسب در سازمان مرتبط دانست؛ بهترین حالت زمانی است که مدیر نظارت در جریان فرآیند تصمیم گیری قرار گیرد و از موقعیت خود جهت پیوند دادن نظارت با استراتژی های سازمان استفاده کند. درسازمان ها غالباً تغییرات، از بالا به پایین شروع میشود. مدیریت عالی باید برای به نتیجه رسیدن نظارت همگانی، سازوکارها و نظامی را توسعه دهد تا حس تعلق میان کارکنان بخش ها ایجاد شود. مدیریت بر مبنای ارزیابی عملکرد، معمولاً نقطه شروع مناسبی است و گام بعدی تفویض اختیارات در مقابل قبول مسؤولیت و پاسخگویی در مورد فعالیتهای چالش برانگیز است.

بارت میگوید:« معمولاً عدم انجام وظایف ناشی از ندادن مسئولیت و پاسخگویی واضح و مشخص است.» به همین ترتیب، مدیر عالی باید در این راستا به شکلی مؤثر کارکنان را رهبری کند. مدیر عالی باید تعهد قوی و التزام عملی خود را در این خصوص به نمایش بگذارد. او باید کارکنان را برای تصمیم گیری تقویت و حمایت کند و زمانی که اشتباهاتی رخ میدهد، در مواجهه با آن اشتباهات، رفتاری به مثابه تجاربی آموزنده داشته باشد.

نظارت همگانیراهبرد پنجم: فرآیندهای فعالیت ها و فرهنگ سازمانی را ارزیابی کنید.

یادآوری این نکته، اساسی و مهم است که بهره گیری از نظارت همگانی به تنهایی باعث افزایش بهره وری و بهبود فعالیت های سازمانی نمی گردد و هوشمندی در فعالیت ها را زیاد نمی کند! ایجاد تغییرات در فرآیندهای پایین دستی فعالیت ها، طرف دیگر این معادله است که سازمان را به بهره وری و کسب منافع پایدار رهنمون می کند.فرهنگ سازمانی به عنوان پدیده ای که برگرفته از سیاستها و رویکردهای مدیران رده بالای سازمانی است، نقش مهمی در نظارت و پیشگیری از بروز فساد در سازمان دارد. صاحب نظران نسبت فرهنگ سازمانی به سازمان را، همچون نسبت شخصیت به فرد می دانند که نقش مهمی در شکل گیری رفتار(فردی و سازمانی) دارد.

فرهنگ سازمانی به دلیل ماهیت اثرگذاری قوی که می تواند بر رفتار و عملکرد اعضای سازمان داشته باشد، نقش مهمی در کنترل درونی رفتارهای کارکنان (نظارت درونی) و اثربخشی نظارت همگانی (نظارت بیرونی) دارد. فرهنگ سازمانی که پیوندی نزدیک با فرهنگ عمومی جامعه دارد، عامل مهمی در شکل دهی به رفتار سازمانی محسوب میشود و از نقش مهمی در پدید آوردن دگرگونی در رفتارهای نامطلوب و ایجاد ثبات در رفتارهای مورد نظر سازمان برخوردار است. فرهنگ سازمانی  در قالب مجموعه هایی از باورها و ارزشهای مشترک که بر رفتار و اندیشه های اعضا و سازمان اثر میگذارد می تواند به عنوان سرچشمه ای برای دستیابی به محیط سالم اداری و یا فضایی که ترویج کننده فساد اداری باشد، به شمار آید و در زمینه آن نظارت همگانی، معنادار، مؤثر و کارآمد یا خنثی و بی اثر شود.

راهبرد ششم: ارتباطات را در سطح مدیریت محکم کنید.

 ارتباطات سازمانی یک خیابان دوطرفه است. صرف نظر از آنکه سازمان از کدام رویکرد جهت بهره گیری از نظارت همگانی استفاده میکند، دانش، اطلاعات و ایده ها باید در تمامی جهات ساختار سازمانی به سهولت جریان یابند. در این صورت، رهبران سازمان احساس خوبی نسبت به اهمیت و نقش نظارت همگانی در سازمان خویش پیدا می کنند. هماهنگی کامل، احتیاج به چیزی شبیه به گرده افشانی در سازمان دارد. رهبران واحدهای کاری، مدیران میانی و کارکنان باید چرایی تکیه بر نظارت همگانی را به شکلی مؤثر درک کنند.

راهبرد هفتم: استمرار در عمل و پشتکار را با انعطاف و آمادگی در برابرتغییر و تحولات غیرمترقبه و پیشیابی و پیش نگری توأم کنید.

 بسیاری می پندارند که پشتکار و جدیت در امور و استمرار در عمل و اقدامات پیگیر اداری در امر نظارت کافی است، اما این گونه نیست. مدیریت نظارت باید روحیه انعطاف و فرهنگ آمادگی و واکنش مناسب و متناسب با تغییرات را در محیط کار خود نهادینه سازد، اما این امر هم بدون نوعی «حدس صائب» و درک نظارتی به همراه پیشیابی علمی تغییرات محیط و نوعی آینده پژوهی و آینده نگری یا پیش نگری به روش علمی و استفاده از امکانات نوین مدیریت میسر نیست. این امر را می توان «پیش دستی نظارتی» نامید.

با گوشی اسکن کنید
1 vote, average: 5٫00 out of 51 vote, average: 5٫00 out of 51 vote, average: 5٫00 out of 51 vote, average: 5٫00 out of 51 vote, average: 5٫00 out of 5

میانگین امتیاز 5٫00 از 5 با 1 رای
Loading...

نویسندگان:
ترتیب پیشنهادی بهینگی برای :

دیدگاه بگذارید

اولین نفری باشید که دیدگاه میگذارد

به من اطلاع بده
avatar
wpDiscuz