مدلهای ذهنی، اﺑﺰاری ﮐﺎرآﻣﺪ در رﻫﺒﺮی ﻧﻮﯾﻦ - بهینگی

مدلهای ذهنی، اﺑﺰاری ﮐﺎرآﻣﺪ در رﻫﺒﺮی ﻧﻮﯾﻦ

224
0
اشتراک گذاری :
مدلهای ذهنی، اﺑﺰاری ﮐﺎرآﻣﺪ در رﻫﺒﺮی ﻧﻮﯾﻦ

ﺑﺮﺭسی مدلهای ذهنی ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ(Managers’ mental models)

ﺩﺭ ﺑﺮﺭسی ﻋﻮﺍﻣﻞ ﻣﺆﺛﺮ ﺑﺮ ﺗﺼﻤﻴﻤﺎﺕ ﺳﺎﺯﻣﺎنی ، ﺑﺎ ﺳﻪ ﺩﺳﺘﻪ ﺍﺯ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﻣﻮﺍﺟﻪ میﺷﻮﻳﻢ: ﻋﻮﺍﻣﻞ محیطی، ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺳﺎﺯﻣﺎنی، ﻭ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﻭﻳﮋگیﻫﺎی ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮﻧﺪﮔﺎﻥ. ﺍﺯ ﺷﺎﺧﻪ ﻫﺎی ﺗﺤﻘﻴﻘﺎتی ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﻭﻳﮋگیﻫﺎی ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮﻧﺪﮔﺎﻥ ﻛﻪ ﺍﻣﺮﻭﺯﻩ ﺍﺯ ﺍﻫﻤﻴﺖ ﺑﻴﺸﺘﺮی ﺑﺮﺧﻮﺭﺩﺍﺭ ﺷﺪﻩ ﺍﺳﺖ، ﺑﺮﺭسی مدلهای ذهنیﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﺍﺳﺖ. ﻣﺤﻘﻘﺎنی ﻛﻪ ﺑﺮ ﺑﺮﺭسی مدلهای ذهنیﭘﺮﺩﺍﺧﺘﻪﺍﻧﺪ، ﻋﻼﻗﻤﻨﺪ ﺑﺮﺭسی ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺷﻨﺎﺧﺖ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎی ﻓﺮﺍﻳﻨﺪ ﺍﺩﺭﺍکی ﺁﻧﻬﺎ ﺑﺮ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮﻳﻬﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ؛ ﺯﻳﺮﺍ ﭼﻨﻴﻦ ﺷﻨﺎﺧتی ﺭﺍ ﻣﻘﺪﻣﻪ ﻓﺮﺍﻳﻨﺪ ﺍﺗﺨﺎﺫ ﺗﺼﻤﻴﻤﺎﺕ ﻣﻬﻢ ﻭ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺳﺎﺯﻣﺎنی ﺑﻪ ﺣﺴﺎﺏ میﺁﻭﺭند.

ﺩﺭ ﻭﺍﻗﻊ مدلهای ذهنیﺑﺎﺯﻧﻤﺎیی ﺍﺯ ﻭﺍﻗﻌﻴﺖ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮﻧﺪﮔﺎﻥ ﺍﺯ ﺁﻧﻬﺎ ﺑﺮﺍﻱ ﻣﻌنی ﺑﺨﺸﻴﺪﻥ ﺑﻪ ﻋﻼﺋﻢ ﺍﻃﻼﻋﺎتی ﺩﺭﻳﺎﻓﺖ ﺷﺪﻩ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ میﻛﻨﻨﺪ. ﺑﺎ ﺑﺮﺭسی مدلهای ذهنی می ﺗﻮﺍﻥ ﺩﺭﻳﺎﻓﺖ ﻛﻪ ﭼﻄﻮﺭ ﺗﻌﺒﻴﺮ ﺍﻃﻼﻋﺎﺕ می ﺗﻮﺍﻧﺪ ﺑﺮ ﻓﺮﺍﻳﻨﺪ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮی ﺍﺛﺮ ﮔﺬﺍﺭﺩ ﻭ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﺭﺍﻩﺣﻠﻬﺎی ﺩﺭﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪﻩ ﺭﺍ ﻣﺤﺪﻭﺩ ﻛﻨﺪ. ﻣﺴﺄﻟﻪ ﻭﻗتی ﭘﻴﭽﻴﺪﻩﺗﺮ میﺷﻮﺩ ﻛﻪ ﺩﺭﻳﺎﺑﻴﻢ مدلهای ذهنی ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮﻧﺪﮔﺎﻥ ﻣﺒﻨﺎی ﺷﻨﺎﺧتی ﺍﻳﺸﺎﻥ ﻧﻴﺰ ﺑﻪ ﺣﺴﺎﺏ میﺭﻭﺩ ﻭ ﻧﻮﻉ ﺗﻌﺒﻴﺮ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮﻧﺪﮔﺎﻥ ﺍﺯ ﺭﺧﺪﺍﺩﻫﺎﻱ ﻭﺍقعی ﺭﺍ ﻧﻴﺰ ﺗﻌﻴﻴﻦ میﻛﻨﺪ. ﺑﻨﺎﺑﺮﺍﻳﻦ ﻣﺤﺮکی ﻣﺸﺎﺑﻪ می ﺗﻮﺍﻧﺪ ﺍﺯ ﻧﻈﺮ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺣتی ﺑﺎ ﻭﺟﻮﺩ ﻋﻀﻮﻳﺖ ﺩﺭ ﻳﻚ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ، ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪﺍﻱ ﻛﺎﻣﻼ ﻣﺘﻔﺎﻭﺕ ﺗﻌﺒﻴﺮ ﺷﻮﺩ. ﺑﻪ ﺍﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺁﻧﭽﻪ ﻣﺎ ﺑﻌﻨﻮﺍﻥ ﺭﻭﺍﺑﻂ ﻋلی ﻣﺪﺍﺧﻠﻪﻛﻨﻨﺪﻩ ﺩﺭ ﻓﺮﺍﻳﻨﺪﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﻪ ﺣﺴﺎﺏ میﺁﻭﺭﻳﻢﺿﺮﻭﺭﺗﺎ ﺩﺭ ﻭﺍﻗﻌﻴﺖ ﻭﺟﻮﺩ ﻧﺪﺍﺭﺩ، ﺑﻠﻜﻪ ﺩﺭ ﺫﻫﻦ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮﻧﺪﮔﺎﻥ ﻗﺮﺍﺭ ﺩﺍﺭﺩ.

مدلهای ذهنی(Mental models)

مدلهای ذهنیﺑﺮﻫﺎﻥ، ﺗﻔﺴﻴﺮ ﻭ ﻧﻬﺎﻳﺘﺎﹰ ﻋﻤﻞ ﺭﺍﺷﻜﻞ می ﺩﻫﻨﺪ. مدلهای ذهنی ﺍﺯ ﺯﻣﺎنی ﻛﻪ ﻓﻴﺶ (۱۹۸۰) « ﺟﻤﺎﻋﺎﺕ ﺗﻔﺴﻴﺮی»( interpretive communities) ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﺎتی ﻛﻪ«ﻧﻈﺮﻳﻪ» ﻣﺸﺎﺑﻪ ﻳﺎ ﻣﺘﻔﺎﻭتی ﺍﺯ ﺩﻧﻴﺎ ﺩﺍﺭﻧﺪ ﺭﺍ ﻣﻌﺮفی ﻛﺮﺩ، ﺑﻪ ﻭﺟﻮﺩ ﺁﻣﺪ ﻭ ﺷﻬﺮﺕ ﻳﺎﻓﺖ؛ ﺍﻋﻀﺎﻱ ﭼﻨﻴﻦﺍﺟﺘﻤﺎﻋﺎتی، ﺩﺭﻙ ﻣﺸﺘﺮکی ﺍﺯ ﻣﺎﻫﻴﺖ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ، ﻫﻨﺠﺎﺭﻫﺎ ﻭ ﺭﻭﺍﺑﻂ ﺁﻥ ﭘﻴﺪﺍ میﻛﻨﻨﺪ ﻭ ﺑﻪ ﻫﻤﻴﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺩﺍﻣﻨﻪ ﺯﺑﺎﻥ، ﺭﻭﺍﻝ ﻛﺎﺭ، ﻣﺼﻨﻮﻋﺎﺕ ﻭ ﺭﻭﺍﻳﺖﻫﺎﻱ ﻣﺸﺘﺮکی ﺭﺍ ﻣﻮﺭﺩ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﻗﺮﺍﺭ میﺩﻫﻨﺪ. ﻓﻬﺮﺳﺖ ﻣﻌﺎنی ﻣﺸﺘﺮﻙ ﻛﻪ ﻣﺎﻳﻪ ﺍﺻلی ﺍﻳﻨﮕﻮﻧﻪ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﺳﺖ، ﺑﺮﮔﺮﻓﺘﻪ ﺍﺯ مدلهای ذهنیﺍﺳﺖ.

مدلهای ذهنی، اﺑﺰاری ﮐﺎرآﻣﺪ در رﻫﺒﺮی ﻧﻮﯾﻦ

تعاریف دانشمندان از مدلهای ذهنی

ﻣﻬﻤﺘﺮﻳﻦ ﻭﻳﮋگی مدلهای ذهنی، ﻛﺎﻫﺶ ﭘﻴﭽﻴﺪگی ﺍﺳﺖ. ﻛﺎﻫﺶ ﭘﻴﭽﻴﺪگی ﺍﻣﻜﺎﻥ ﺍﻗﺪﺍﻡ ﻭ ﻋﻤﻞ ﺭﺍ ﻓﺮﺍﻫﻢ می ﻛﻨﺪ ﺍﻣﺎ میﺗﻮﺍﻧﺪ ﺑﻪ ﻧﺰﺩﻳﻚبینی ﻧﻴﺰ ﻣﻨﺠﺮ ﺷﻮﺩ. ﺑﻪ ﺗﻌﺒﻴﺮ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋﻳﻚ، ﺍﻳﻦ ﺑﻪ ﺍﻳﻦ ﻣﻌﻨﺎ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﭘﺎﺭﺍﺩﺍﻳﻢ ﻫﺎﻱ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋی ﻛﻨﻮنی ﺟﺎﻭﺩﺍﻧﻪ ﺗﻠقی ﺷﺪﻩ ﻭ ﺍﺯ ﺟﺴﺘﺠﻮی ﮔﺰﻳﻨﻪﻫﺎ ﻭ ﺍﻳﺪﻩﻫﺎی ﺟﺪﻳﺪ ﺑﺮﺍﻱ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋی ﺍﺟﺘﻨﺎﺏ میﺷﻮﺩ .

ﺑﺮخی ﺩﺍﻧﺸﻤﻨﺪﺍﻥ مدلهای ذهنی ﺭﺍ ﻣﻬﻤﺘﺮﻳﻦ ﭘﺎﻳﻪ ﺳﺎﺧﺘﻤﺎﻥ ﺩﺍﻧﺶ ﻭ ﺍﺯ ﺟﻤﻠﻪ ﻓﺮﺍﻳﻨﺪﻫﺎﻱ ﺷﻨﺎﺧتی ﺍﺻلی ﺩﺭ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻭ ﻳﺎﺩﮔﻴﺮی میﺩﺍﻧﻨﺪ. ﺑﺮخی ﺩﻳﮕﺮ مدلهای ذهنی ﺭﺍ ﻟﻨﺰﻫﺎیی ﺩﺭ ﻧﻈﺮ میﮔﻴﺮﻧﺪ ﻛﻪﺍﻋﻀﺎی ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺑﺮﺍﻱ ﻣﺸﺎﻫﺪﻩ ﻭ ﺗﻔﺴﻴﺮ ﺩﻧﻴﺎ ﺍﺯ ﺁﻧﻬﺎ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ میﻛﻨﻨﺪ. ﺳﻨﮕﻪ ﻭ ﻫﻤﻜﺎﺭﺍﻥ (۱۹۹۹) مدلهای ذهنی ﺭﺍ ﻣﻔﺮﻭﺿﺎﺕ، ﺗﻌﻤﻴﻢ ﻫﺎ ﻭ ﻳﺎ ﺣتی ﺗﺼﺎﻭﻳﺮ ﻭ ﺍﺷﻜﺎلی میﺩﺍﻧﻨﺪ ﻛﻪ ﺩﺍﺭﺍی ﺭﻳﺸﻪ ﺑﺴﻴﺎﺭ عمیقی ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻭ ﺑﺮ ﭼﮕﻮنگی ﺩﺭﻙ ﻣﺎ ﺍﺯ ﺩﻧﻴﺎ ﻭ ﻧﺤﻮﻩ ﻋﻤﻞ ﻣﺎ ﺩﺭ ﺁﻥ ﺍﺛﺮ میﮔﺬﺍﺭﺩ.

ﺑﻨﺎﺑﺮ ﻧﻈﺮ ﻓﺮﻳﺪﻣﻦ (۲۰۰۴) مدلهای ذهنیﺗﻌﺒﻴﺮ ﻣﺎ ﺍﺯ ﺭﻭﺍﺑﻂ ﻋﻠﺖ ﻭ ﻣﻌﻠﻮلی ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﺤﺖ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺍﺭﺯﺷﻬﺎ، ﺍﻋﺘﻘﺎﺩﺍﺕ ﻭ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻣﺎ ﺷﻜﻞ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺍﻧﺪ. ﺁﻧﻬﺎ ﺑﺎﺯﺗﺎﺏ ﻧﮕﺎﻩ شخصی ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺑﻪ ﺍﻳﻦﻣﻮﺿﻮﻉ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺩﻧﻴﺎ ﭼﻄﻮﺭ ﻛﺎﺭ میﻛﻨﺪ ﻭ ﻛﺪﺍﻡ ﺭﻓﺘﺎﺭﻫﺎ ﺗﻨﺎﺳﺐ ﺑﻴﺸﺘﺮﻱ ﺑﺎ ﺷﺮﺍﻳﻂ ﻣﺤﻴﻂ ﭘﻴﺮﺍﻣﻮﻥ ﺩﺍﺭﻧﺪ. ﺩﺭ ﻭﺍﻗﻊ مدلهای ذهنی ﺑﺎﺯﻧﻤﺎیی ﺩﺭﻭنی ﺍﺯ ﺩﻧﻴﺎی ﺑﻴﺮﻭﻥ اند.

مدلهای ذهنی ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﺮ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮی ﺍﺛﺮ میﮔﺬﺍﺭﻧﺪ؟

ﺍﻏﻠﺐ ﺗﺼﻮﺭ میﺷﻮﺩ ﻛﻪ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮﻧﺪﮔﺎﻥ ﺗﺼﻤﻴﻤﺎتی منطقی ﻭ مبتنی ﺑﺮ ﺷﻮﺍﻫﺪ میﮔﻴﺮﻧﺪ، ﺍﻣﺎﺩﺭ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻳﻦ ﺗﺼﻤﻴﻤﺎﺕ ﺑﺮ ﺧﻼﻑ ﺁﻧﭽﻪ ﺗﺼﻮﺭ میﺷﻮﺩﺑﻪ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺩﻟﺨﻮﺍﻩ ﻧمی ﺍﻧﺠﺎﻣﻨﺪ. ﺍﻏﻠﺐ ﺗﺼﻤﻴﻤﺎﺕ ﻧﺎﻛﺎﺭﺁﻣﺪﺗﺤﺖ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺗﻌﺼﺒﺎﺕ ﺷﻨﺎختی، مدلهای ذهنیﺿﻌﻴﻒ، ﺧﻄﺎﻫﺎﻱ ﺗﻔﻜﺮ ﻭ ﺍﺿﻄﺮﺍﺏ ﺑﻮﺟﻮﺩ می ﺁﻳﻨﺪ ﻛﻪ همگی میﺗﻮﺍﻧﺪ ﺑﻪ ﺗﻘﻮﻳﺖ ﺳﺎﺧﺘﺎﺭﻫﺎﻱ ﺍﻋﺘﻘﺎﺩی ﺍﻓﺮﺍﺩ ﻣﻨﺠﺮ ﺷﺪﻩ ﻭ ﻣﻘﺎﻭﻣﺖ ﺩﺭ ﺑﺮﺍﺑﺮﺗﻐﻴﻴﺮ ﺭﺍ ﺍﻓﺰﺍﻳﺶ ﺩﻫﺪ.

ﻣﺤﻘﻘﺎﻥ ﺩﺭﻳﺎﻓﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺩﻟﻴلی ﻭﺟﻮﺩ ﻧﺪﺍﺭﺩ ﻛﻪ ﺑﺎ ﺍﻃﻤﻴﻨﺎﻥ ﺑﺘﻮﺍﻥ ﮔﻔﺖ ﻛﻠﻴﻪ ﻓﺮﺍﻳﻨﺪ ﻫﺎﻱﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮی ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎﻱ ﺩﺍﺩﻩﻫﺎﻱ ﺁﻣﺎﺭی ﺍﻧﺠﺎﻡ میﺷﻮﻧﺪ. ﺑﻠﻜﻪ ﺩﺭ ﻋﻮﺽ ﺍﻏﻠﺐ ﺭﻓﺘﺎﺭﻫﺎیی ﻛﻪ ﺩﺭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻬﺎ ﻣﺸﺎﻫﺪﻩ میﻛﻨﻴﻢﺑﺮ ﺍﺳﺎﺱ مدلهای ذهنی ﻧﺎقصی ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﺼﻮﻳﺮﻱ ﺍﺯ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻫﺎی ﭘﻴﭽﻴﺪﻩ ﻭﺍقعیﺭﺍ ﺩﺭ ﺫﻫﻦ ﻃﺮﺍحی ﻛﺮﺩﻩﺍﻧﺪ ﻭ ﻫﻴﭽﻴﻚ ﺍﺯ ﻣﻔﺮﻭﺿﺎﺕ ﺁﻧﻬﺎ ﺁﺯﻣﻮﻥ ﻧﺸﺪﻩ ﺍﺳﺖ.

ﺑﻨﺎﺑﺮﺍﻳﻦ ﺩﺭ ﻣﺒﺎﺣﺚ ﻳﺎﺩﮔﻴﺮی ﺳﺎﺯﻣﺎنیﺍﻳﻦ ﺳﺌﻮﺍﻝ ﻣﻄﺮﺡ میﺷﻮﺩ ﻛﻪ: ﭼﺮﺍ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﺍﺻﺮﺍﺭ ﺑﻪ ﺍﺗﺨﺎﺫ ﺗﺼﻤﻴﻤﺎتی ﺩﺍﺭﻧﺪ ﻛﻪ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺩﻟﺨﻮﺍﻩ ﺭﺍ ﺑﻪ ﻫﻤﺮﺍهﻧﺪﺍﺭﺩ؟ ﻭ ﺁﻳﺎ ﺭﺍهی ﻫﺴﺖ ﻛﻪ ﺑﺘﻮﺍﻥ ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎﻱ ﺍﻋﺘﻘﺎﺩﻱ ﺁﻧﻬﺎ ﺭﺍ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺩﺍﺩ ﻭﺍﺯ ﺍﻳﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻧﺘﺎﻳﺞﻛﺎﺭﺁﻣﺪﺗﺮﻱ ﺑﻪ ﺩﺳﺖ ﺁﻭﺭﺩ؟

ﻣﻬﻤﺘﺮﻳﻦﻋﻮﺍﻣلی ﻛﻪ میﺗﻮﺍﻧﻨﺪ ﻋﻠﻞ ﺍﺣﺘﻤﺎلی ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮﻱﻫﺎﻱ ﻧﺎﻛﺎﺭﺁﻣﺪ ﺑﺎﺷﻨﺪ، ﻋﺒﺎﺭﺗﻨﺪ ﺍﺯ :
ﺗﻌﺼﺐ ﺷﻨﺎختی؛
مدلهای ذهنی ﻭ ﺍﻟﮕﻮﻫﺎ؛
ﺍﺣﺴﺎﺳﺎﺕ؛
ﺍﺻﺮﺍﺭ ﺑﺮ ﺑﺎﻭﺭﻫﺎﻱ ﻧﺎﻛﺎﺭﺁﻣﺪ.

مدلهای ذهنی، اﺑﺰاری ﮐﺎرآﻣﺪ در رﻫﺒﺮی ﻧﻮﯾﻦ

قابهای تفکر مدیران

ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﻫﺎیی ﻛﻪ در شرایط مختلف ﺑﻮﺟﻮﺩ میﺁﻳﻨﺪ ﺍﻏﻠﺐ ﺧﺎﺭﺝ ﺍﺯ ﺗﻮﺍﻥ ﺩﺭﻙ ﻭ ﻋﻤﻞ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﻗﺮﺍﺭ ﺩﺍﺭﻧﺪ، ﺍﻳﻦ ﻧﺎﺗﻮﺍنی ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﺑﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﻓﺸﺎﺭ ﺑﻴﺮﻭنی… میﺗﻮﺍﻧﺪ ﺑﻪ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﺫﻫنی ﺛﺎبتی ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺷﻮﺩ ﻭ ﺁﻧﻬﺎ ﺑﺠﺎﻱ ﺍﻳﻨﻜﻪ ﺑﺼﻮﺭﺕ ﻛﻨشی ﻋﻤﻞ ﻛﻨﻨﺪ، ﺩﭼﺎﺭ ﺍﻋﻤﺎﻝ ﻭﺍﻛﻨشی ﺷﻮﻧﺪ. ﺍﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﻭﺍﻛﻨشی می ﺗﻮﺍﻧﺪ ﺑﻪ ﺣﻮﺯﻩ ﻋﺎﺩﺗﻬﺎ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺷﻮﺩ، ﻳﻌنی «ﺍﻗﺪﺍﻡ ﺑﻪ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪﺍی ﺍﺯ ﺍﻋﻤﺎﻝ ﺑﺪﻭﻥﺗﻔﻜﺮ ﻭ ﺑﻪ ﻣﺪﺕ ﻃﻮﻻنی». ﻭ ﺷﻜﺴﺘﻦ ﺍﻳﻦ ﻋﺎﺩﺗﻬﺎ ﺑﺴﻴﺎﺭ ﻣﺸﻜﻞ ﺍﺳﺖ! ﻗﺎﺑﻬﺎﻱ ﺗﻔﻜﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻭ ﻟﺰﻭﻡ ﺗﻔﻜﺮ ﺑﺪﻭﻥ ﻗﺎﺏ ﺍﺷﺎﺭﻩ ﺩﺍﺭﻧﺪ، ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﺍﺯ ﻗﺎﺑﻬﺎیی ﺑﺮﺍی ﺩﻳﺪﻥ ﻭ ﺩﺭﻙ ﺩﻧﻴﺎی ﭘﻴﺮﺍﻣﻮﻥ ﺧﻮﺩ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ می ﻛﻨﻨﺪ. ﻣﺴﻠﻤﺎ ﭘﺪﻳﺪﻩﻫﺎی ﺑﺴﻴﺎﺭی ﻧﻈﻴﺮ ﮊﻧﺘﻴﻚ، ﺍﻳﻨﻜﻪ ﻛﺠﺎ ﻭ کی ﺑﻪ ﺩﻧﻴﺎ ﺁﻣﺪﻩﺍﻳﻢ، ﺁﻣﻮﺯﺵ، ﭘﺮﻭﺭﺵ، ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻭ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺩﺭ ﭼﮕﻮنگی ﻗﺎﺏﺑﻨﺪی ﺗﻔﻜﺮ، ﺭﻓﺘﺎﺭ ﻭ ﺩﺭﻙ ﺩﻧﻴﺎﻱ ﭘﻴﺮﺍﻣﻮﻥ ﻣﺆﺛﺮ ﺍﺳﺖ.

قابهای اساسی تفکر مدیران

ﭼﻬﺎﺭ ﻗﺎﺏ ﺍﺳﺎسی ﻭﺟﻮﺩ ﺩﺍﺭﺩ ﻛﻪ ﻫﻤﻪ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﺑﻪ ﺭﻏﻢ ﻓﺮﻫﻨﮓﻫﺎ ﻭ ﻭﻳﮋگیﻫﺎﻱ ﻣﻮﺭﻭثی ﻣﺘﻔﺎﻭﺕ، ﺁﻧﻬﺎ ﺭﺍﺑﻌﻨﻮﺍﻥ ﻧﻘﺎﻁ ﻣﺮﺟﻊ ﺑﺮﺍی ﺩﺭﻙ ﻣﺤﻴﻂ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ میﻛﻨﻨﺪ. ﺍﻳﻦ ﻗﺎﺏﻫﺎ ﻋﺒﺎﺭﺗﻨﺪ ﺍﺯ: ﻗﺎﺏ ﺳﺎﺧﺘﺎﺭی، ﻗﺎﺏ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎنی، ﻗﺎﺏ ﺳﻴﺎسی (ﻳﺎ ﻗﺪﺭﺕ) ﻭ ﻗﺎﺏ ﻧﻤﺎﺩﻳﻦ (ﻳﺎ ﻓﺮﻫﻨﮓ).

رفتار رهبران تابعی از قاب تفکر آن ها

ﺭﻓﺘﺎﺭ ﺭﻫﺒﺮﺍﻥ ﺗﺎبعی ﺍﺳﺖ ﺍﺯ ﺍﻳﻨﻜﻪ ﺁﻧﻬﺎ ﺩﻧﻴﺎ ﺭﺍ ﭼﮕﻮﻧﻪ میﺑﻴﻨﻨﺪ. ﺍﮔﺮ ﻗﺎﺏ ﺳﺎﺧﺘﺎﺭی ﻏﺎﻟﺐ ﺑﺎﺷﺪ، ﺁﻧﻬﺎ ﻫﻤﻮﺍﺭﻩ ﺑﺮ ﺍﻃﻤﻴﻨﺎﻥ ﺍﺯ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﻛﺎﺭﻫﺎ ﺗﺄﻛﻴﺪ ﺧﻮﺍﻫﻨﺪ ﺩﺍﺷﺖ، ﻭﺍﻳﻦ ﻛﺎﺭ ﺭﺍ ﺍﺯ ﻃﺮﻳﻖ ﻃﺮﺍحی ﺷﻐﻞ، ﺑﻜﺎﺭﮔﻴﺮﻱ ﺭﻭﻳﻪﻫﺎی ﻣﺸﺨﺺ ﻭ ﺗﻌﺮﻳﻒﺷﺪﻩ، ﺗﻨﻈﻴﻢﺧﻄﻮﻁ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻭ ﻛﻨﺘﺮﻝ، ﺍﻧﺠﺎﻡ ﺧﻮﺍﻫﻨﺪ ﺩﺍﺩ. ﺍﻣﺎ ﺍﮔﺮ ﺁﻧﻬﺎ ﺩﻧﻴﺎ ﺭﺍ ﺍﺯ ﻗﺎﺏ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎنی ﺑﺒﻴﻨﻨﺪ، ﺗﺎ ﺣﺪ ﺑﺴﻴﺎﺭ ﺯﻳﺎﺩﻱ ﺑﻪ ﺍﺭﺿﺎی ﻧﻴﺎﺯ ﺍﻧﺴﺎﻧﻬﺎ ﻭ ﺧﻮﺍﺳﺘﻪﻫﺎی ﺁﻧﻬﺎ ﻋﻼﻗﻪﻣﻨﺪ ﺧﻮﺍﻫﻨﺪ ﺑﻮﺩ. ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﺭﻫﺒﺮﺍﻥ ﺑﺮ ﺍﻳﻦ ﺑﺎﻭﺭﻧﺪ ﻛﻪ ﻛﺎﺭ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪﺍﻱ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﻇﺮﻓﻴﺖﻫﺎﻱ ﺍﻧﺴﺎﻥ ﺭﺍ ﺗﻜﻤﻴﻞ ﻛﻨﺪ.

ﺍﻟﺒﺘﻪ ﺑﻪ ﺭﻏﻢ ﻗﺎبی ﻛﻪ ﺭﻫﺒﺮ ﻣﻌﻤﻮﻻ ﺩﺭ ﭼﺎﺭﭼﻮﺏ ﺁﻥ ﻋﻤﻞ میﻛﻨﺪ ، ﻣﻤﻜﻦ ﺍﺳﺖ ﻗﺎﺏ ﺩﻳﮕﺮی ﺍﺯ ﺍﻫﻤﻴﺖ ﺑﺮﺧﻮﺭﺩﺍﺭ ﺷﻮﺩ. ﺑﺮﺍﻱ ﻣﺜﺎﻝﺗﺼﻮﺭ ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ ﺷﻤﺎ ﺳﺮﺁﺷﭙﺰ ﺁﺷﭙﺰﺧﺎﻧﻪ ﺭﺳﺘﻮﺭﺍنی ﺑﺎ ﻳﻚ ﺗﻴﻢ ﺷﺶ ﻧﻔﺮﻩ ﻫﺴﺘﻴﺪ ﻭ ﻭﻇﻴﻔﻪ ﺩﺍﺭﻳﺪ ﻛﻪ ﺩﺭ ﻳﻚﻟﺤﻈﻪ ﺑﻪ۶۰۰ ﻧﻔﺮ ﻛﻪ ﻏﺬﺍﻫﺎ ﻭ ﺩﺳﺮﻫﺎی ﻣﺘﻔﺎﻭتی ﺭﺍ ﺩﺭﺧﻮﺍﺳﺖ ﺩﺍﺩﻩﺍﻧﺪ، ﺧﺪﻣﺖ ﺍﺭﺍﺋﻪ ﺩﻫﻴﺪ. ﺩﻳﺪﮔﺎﻩ ﻗﺎﺏ ﺳﺎﺧﺘﺎﺭی، ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺿﺮﻭﺭی ﺑﺮﺍﻱ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﺪهی ﻭ ﻫﺪﺍﻳﺖ ﺩﺭ ﭼﻨﻴﻦ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖﻫﺎیی ﺭﺍ ﺍﺭﺍﺋﻪ میﻛﻨﺪ. ﺍﻣﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ ﻛﻪ ﺍﮔﺮ ﻣﺎ ﻓﻘﻂ ﺑﻪ ﻗﺎﺏ ﺳﺎﺧﺘﺎﺭی ﺗﻮﺟﻪ ﻛﻨﻴﻢ، ﺩﻳﺪ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﻣﺤﺪﻭﺩ ﻛﺮﺩﻩﺍﻳﻢ ﭼﺮﺍ ﻛﻪ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻗﺎﺏ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎنی ﻧﻴﺰ می ﺗﻮﺍﻧﺪ ﺑﻪ ﻫﻤﻴﻦ ﺍﻧﺪﺍﺯﻩ ﺍﺯ ﺍﻫﻤﻴﺖ ﺑﺮﺧﻮﺭﺩﺍﺭ ﺑﺎﺷﺪ.

ﻣﺪﻟﻬﺎی ذهنی، اﺑﺰاری ﮐﺎرآﻣﺪ در رﻫﺒﺮی ﻧﻮﯾﻦﺁﻳﺎ ﺗﻴﻢ ﺁﺷﭙﺰی ﻛﺎﺭ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺑﻪ ﺧﻮبی ﺍﻧﺠﺎﻡ میﺩﻫﺪ؟

ﺁﻳﺎ ﺗﺮﻛﻴﺐ ﺗﻴﻢ ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪﺍی ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﺳﺎﺯﮔﺎﺭﻧﺪ؟

ﺁﻳﺎ ﻫﻤﻪ ﺍﻋﻀﺎﻱ ﺗﻴﻢ ﺍﺯ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﻛﺎﺭﺷﺎﻥ ﻟﺬﺕ می ﺑﺮﻧﺪ؟

ﺁﻳﺎ ﺁﻧﻬﺎ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻛﺎﺭﻫﺎی ﻛﻪ ﺍﻧﺠﺎﻡ می ﺩﻫﻨﺪ، ﺍﺣﺴﺎﺱ ﻏﺮﻭﺭ میﻛﻨﻨﺪ؟

ﭼﻨﻴﻦ ﻣﻮﺍﺭﺩی میﺗﻮﺍﻧﺪ ﺑﻌﻨﻮﺍﻥ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎﺕ ﻣﻬمی ﻛﻪ حتی ﺩﺭ ﺑﺮخی ﺍﺯ ﺷﺮﺍﻳﻂ ﻣﻬﻤﺘﺮ ﺍﺯ ﭘﺮﺩﺍﺧﺘﻦ ﺑﻪﻣﻮﺿﻮﻋﺎﺕ ﺳﺎﺧﺘﺎﺭی ﺍﺳﺖ، ﻣﻄﺮﺡ ﺷﻮﺩ. ﺑﻨﺎﺑﺮﺍﻳﻦ ﺍﻏﻠﺐ ﻣﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎﺕ ﺭﺍ ﺍﺯ ﺩﻳﺪﮔﺎﻩﻫﺎﻱ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﻮﺭﺩﺑﺮﺭسی ﻗﺮﺍﺭ ﺩﻫﻴﻢ. ﺑﻮﻟﻤﻦ ﻭ ﺩﻳﻞ ﺍﻳﻦ ﻣﻮﺿﻮﻉ ﺭﺍ ﺑﻪ«ﺑﺪﻭﻥ ﻗﺎﺏ ﺍﻧﺪﻳﺸﻴﺪﻥ»ﺗﻌﺒﻴﺮ ﻛﺮﺩﻩﺍﻧﺪ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﺍﺯ ﻗﺎﺏﻫﺎﻱ ﭼﻨﺪﮔﺎﻧﻪ ﺑﺮﺍی ﺑﺮﺭسی ﻭ ﺩﺭﻙ ﻳﻚ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﻳﺎ ﻳﻚ ﺭﻭﻳﺪﺍﺩ ﻛﻪ ﺭﻭشی ﻛﻞﻧﮕﺮ ﺭﺍ ﺩﺭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﺪهی ﺑﻮﺟﻮﺩ میﺁﻭﺭﺩ.

ﺭﻭﺷﻬﺎی ﺑﻬﺒﻮﺩ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮی (مدلهای ذهنی)

ﺗﻐﻴﻴﺮ مدلهای ذهنی ﻧﻴﺎﺯﻣﻨﺪ ﺍﻳﻦ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﺑﻪ ﭼﻨﺎﻥ ﺧﻮﺩﺁﮔﺎهی ﻭ فهمی ﺑﺮﺳﻨﺪ ﻛﻪ ﺩﺭﻳﺎﺑﻨﺪ ﺍﺩﺭﺍﻛﺎﺕ ﺍﻳﺸﺎﻥ میﺗﻮﺍﻧﺪ ﺍﺷﺘﺒﺎﻩ ﺑﺎﺷﺪ ﻭ ﺿﺮﻭﺭﺗﺎ ﺑﺎﺯﺗﺎﺏ صحیحی ﺍﺯ ﻭﺍﻗﻌﻴﺖ ﻧﻴﺴﺖ .

یکی ﺍﺯﻣﻬﻤﺘﺮﻳﻦ ﺭﻭﺷﻬﺎی ﺑﻬﺒﻮﺩ ﻳﺎﺩﮔﻴﺮﻱ ﻭ ﺗﻐﻴﻴﺮ مدلهای ذهنی، ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﺍﺯ ﺷﺒﻴﻪﺳﺎﺯﻱ ﺍﺳﺖ. ﻧﻜﺘﻪﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻪ ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﺭﻭﺵ ﺍﻳﻦ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺩﺭ ﺟﺮﻳﺎﻥ ﺷﺒﻴﻪ ﺳﺎﺯی ﻓﺮﺩ ﺑﺎﻳﺪ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﺟﺎمعی ﺍﺯ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﺮﺩﻥ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﻧﻪ ﺍﻳﻨﻜﻪ ﺑﺎ ﺁﻣﻮﺯﺷﻬﺎی سنتیﻣﻮﺿﻮﻉ ﺑﻪ ﻣﻮﺿﻮﻉ(subject-by-subject teaching)ﻣﻮﺍﺟﻪ ﺷﻮﺩ. ﺷﺒﻴﻪﺳﺎﺯی ﺗﻨﻬﺎ ﺍﺑﺰﺍﺭ ﻣﻮﺭﺩﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﺑﺮﺍﻱ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺗﻔﺴﻴﺮ ﻣﺎ ﺍﺯ ﺩﻧﻴﺎی ﭘﻴﺮﺍﻣﻮﻥ ﻧﻴﺴﺖ ﻭ حتی ﻣﻤﻜﻦ ﺍﺳﺖ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﺍﺯ ﺁﻥ ﺑﺮﺍﻱ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﻭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻬﺎ ﺍﻣﻜﺎﻥﭘﺬﻳﺮ ﻫﻢ ﻧﺒﺎﺷﺪ. ﺑﻨﺎﺑﺮﺍﻳﻦ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﺍﺯ ﺍﺑﺰﺍﺭ ﺩﻳﮕﺮی ﻧﻈﻴﺮ ﺑﺎﺯﻱ ﻧﻘﺶ ﻣﺨﺎﻟﻒ(counter-attitudinal role-play)، ﺭﻭﺷﻬﺎی ﺗﻔﻜﺮ ﮔﺮﻭهی، ﺍﻥ ﺍﻝپی(NLP) ، ﺑﻬﺒﻮﺩ ﻣﻬﺎﺭﺗﻬﺎی ﺗﻔﻜﺮ ﺧﻼﻕ ﻭ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺷﻜﺴﺖ(failure analysis)می ﺗﻮﺍﻧﻨﺪ ﺑﻌﻨﻮﺍﻥ ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻦ ﻣﻄﺮﺡﺷﻮﻧﺪ. ﺑﻴﺎﻥ ﺷﻔﺎهی ﺑﺎﻭﺭﻫﺎ ﺩﺭ ﻃﻮﻝ ﺑﺎﺯﻱ ﻧﻘﺶ، ﺗﻤﺎﻳﻞ ﺑﻪ ﺣﻤﺎﻳﺖ ﺍﺯ ﺑﺎﻭﺭﻫﺎی ﺟﺪﻳﺪ ﺭﺍ ﺑﻮﺟﻮﺩ میﺁﻭﺭﺩ.

ﺑﻌﺒﺎﺭﺕﺩﻳﮕﺮ « ﮔﻔﺘﻦ، ﺑﺎﻭﺭ ﺩﺍﺷﺘﻦ ﺍﺳﺖ». ﺑﺎﺯی ﻧﻘﺶ ﺍﻳﻦ ﺍﻣﻜﺎﻥ ﺭﺍ ﺑﺮﺍﻱ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﻓﺮﺍﻫﻢ میﺁﻭﺭﺩ ﺗﺎ ﺑﻌﻨﻮﺍﻥ یکی ﺍﺯ ﺑﺎﺯﻳﮕﺮﺍﻥ، ﺩﺭ ﻣﻮقعیتی ﻣﺸﺨﺺ ﻇﺎﻫﺮ ﺷﻮﻧﺪ. ﺑﺪﻳﻬﻪ ﮔﻮییﻫﺎیی ﻛﻪ ﺩﺭ ﻃﻮﻝ ﺑﺎﺯﻱ ﺍﺭﺍﺋﻪ میﺷﻮﻧﺪ بیﺷﺒﺎﻫﺖ ﺑﻪ ﺑﺪﻳﻬﻪﮔﻮییﻫﺎﻱ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﺩﺭ ﻛﺎﺭﻫﺎﻱ ﺭﻭﺯﻣﺮﻩﺷﺎﻥ ﻧﻴﺴﺖ ﻭ ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺑﺎﺯﺧﻮﺭﻫﺎیی ﻛﻪ ﺩﺭ ﻣﺤﻴﻂ ﻧﻘﺶ ﻭﺟﻮﺩ ﺩﺍﺭﻧﺪ، ﺑﻪ ﻭﺟﻮﺩ میﺁﻳﻨﺪ .

ﺍﮔﺮ ﺷﺒﻴﻪ ﺳﺎﺯی ﻭ ﺑﺎﺯﻱ ﻧﻘﺶ ﺍﻣﻜﺎﻥ ﭘﺬﻳﺮ ﻧﺒﺎﺷﺪ، ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﺑﺮﺍﻱ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﭼﺎﺭﭼﻮﺏ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮی ﻣﺮﺟﻊ ﺧﻮﺩ ﺑﺎﻳﺪ ﺍﺯ ﺍﺑﺰﺍﺭﻫﺎی ﺩﻳﮕﺮی ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﻛﻨﻨﺪ. ﻫﺪﻑ ﺍﻳﻦ ﺍﺑﺰﺍﺭﻫﺎ ﺍﺯ ﻗﺎﺏ ﺧﺎﺭﺝ ﻛﺮﺩﻥ ﻭ ﺷﻨﺎﺳﺎیی ﺩﻻﻳﻞ ﺍﺻلی ﺍﻋﻤﺎﻝ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﺍﺳﺖ. ﺍﻏﻠﺐ ﺍﻳﻦ ﺭﻭﺷﻬﺎ ﺩﺭ ﺗﻼﺷﻨﺪ ﺗﺎ ﺗﻮﺍﻧﺎیی ﺩﺭﻭﻥﻧﮕﺮی ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﺭﺍ ﺍﻓﺰﺍﻳﺶ ﺩﻫﻨﺪ. ﺗﻮﺍﻧﺎیی ﺍﺭﺯﻳﺎبی ﺍﺣﺴﺎﺳﺎﺕ ﺧﻮﺩ ﺩﺭ ﻣﻮﺭﺩ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎﺕ ﻭ ﺗﻮﺍﻧﺎیی ﺯﻳﺮ ﺳﺌﻮﺍﻝ ﺑﺮﺩﻥ ﺻﺤﺖ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﺫﻫنی ﺧﻮﺩ، ﻛﻠﻴﺪ ﺩﺭﻙ ﺗﺠﺮﺑﻪﻫﺎ ﻭ ﺍﺭﺯﻳﺎبیﻫﺎﻱ ﺟﺪﻳﺪ ﺍﺳﺖ. ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﺍﺑﺰﺍﺭﻫﺎی ﭘﻴﺸﻨﻬﺎﺩ ﺷﺪﻩ، ﺭﻫﻨﻤﻮﺩﻫﺎیی ﺭﺍ ﺑﺮﺍﻱ«ﺧﻮﺩﺍﺭﺯﻳﺎبی ﺗﺼﻤﻴﻤﺎﺕ» ﺍﺭﺍﺋﻪ میﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺮخی ﺍﺯ ﺁﻧﻬﺎ ﻋﺒﺎﺭﺗﻨﺪ ﺍﺯ:

مدلهای ذهنی، اﺑﺰاری ﮐﺎرآﻣﺪ در رﻫﺒﺮی ﻧﻮﯾﻦ

۱) ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﻔﻜﺮ ﮔﺮﻭهی، ﻧﻈﻴﺮ:

– ﺟﺴﺘﺠﻮی ﺍﻃﻼﻋﺎﺕ ﻣﺨﺎﻟﻒ ﺑﺎ ﺁﻧﭽﻪ ﺑﻪ ﺩﺳﺖ ﺁﻣﺪﻩﺍﻧﺪ؛

– ﺍﺭﺍﺋﻪ ﺗﻮﺿﻴﺤﺎﺕ ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻦ ﺑﺮﺍی ﻋﻠﻞ ﻭﻗﺎﻳﻊ؛ ﻭ

– ﺟﺴﺘﺠﻮی ﺍﺭﺯﻳﺎبیﻫﺎی ﺩﻳﮕﺮﺍﻥ؛

۲) ﻗﺎﺏ ﺑﻨﺪی ﻣﺠﺪﺩ ﻣﻌﺎنی

ﻗﺎﺏ ﺑﻨﺪی ﻣﺠﺪﺩ ﻣﻌﺎنی ﺍﺯ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﻥ ﺍﻝ پی ﺑﺎ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﺍﺯ ﺍﻧﺪﻳﺸﻪﻫﺎی ﺧﻮﺩ ﻛﻪ ﻣﺸﺨﺺ می ﻛﻨﺪ ﭼﻄﻮﺭ ﺭﻭﺍﺑﻂ ﻋﻠﺖ ﻭ ﺍﺛﺮی ﻛﻪ ﺑﻪ ﺁﻧﻬﺎ ﺑﺎﻭﺭ ﺩﺍﺷﺘﻪﺍﻳﻢ ﺭﺍ ﺧﻠﻖ ﻛﺮﺩﻩﺍﻳﻢ. ﺍﻥ ﺍﻝ پی ﺍﺯ ﺍﻳﻦ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ می ﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺎﺯﺳﺎﺯﻱ ﺭﻭﺍﺑﻂ ﻋﻠﺖ ﻭ ﻣﻌﻠﻮلی ﻫﻨﮕﺎمی ﻛﻪ ﻣﺒﻨﺎی ﻣﺸﺎﺑﻪ ﺭﻭﺍﺑﻂ ﺍﺻلی ﻣﻮﺭﺩ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﻗﺮﺍﺭ ﮔﻴﺮﻧﺪ، ﺍﻣﺎﻣﻌﻨﺎی ﺟﺪﻳﺪی ﺑﺮﺍﻱ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩﻛﻨﻨﺪﻩ ﺧﻠﻖ ﺷﻮﺩ ﻳﺎ «ﻗﺎﺏﺑﻨﺪی ﻣﺠﺪﺩ ﺩﺭ ﻣﻌﺎنی » ﺻﻮﺭﺕ ﮔﻴﺮﺩ ﺭﺍﺣﺖﺗﺮ ﺍﺳﺖ.

۳) ﻣﻬﺎﺭﺗﻬﺎی ﺗﻔﻜﺮ ﺧﻼﻕ ﻛﻪ ﺍﻳﻦ ﻭﻳﮋگیﻫﺎ ﺭﺍ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ:

– ﺍﺯ ﻓﺮﺽ ﺣﺼﻮﻝ ﺑﻪ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﻛﺮﺩﻩ ﻭ ﭘﻴﺎﻣﺪﻫﺎی ﺣﺎﺻﻞ ﺍﺯ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺭﺍ ﻣﻮﺭﺩ ﺑﺮﺭسی ﻗﺮﺍﺭ ﺩﻫﺪ؛

– ﺭﺍﺑﻄﻪ ﻋﻠﺖ ﻭ ﻣﻌﻠﻮلی ﻛﻪ ﺑﺮﺍی ﺣﺼﻮﻝ ﺑﻪ ﺍﻳﻦ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺩﺭ ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪﻩ ﺍﺳﺖ ﺭﺍ ﺗﺠﺰﻳﻪ ﻭ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻛﻨﺪ؛

– ﺍﻃﻼﻋﺎتی ﻛﻪ ﻓﺮﺽ ﻣﺴﻠﻢ ﺩﺍﻧﺴﺘﻪ ﺷﺪﻩ ﻭ ﻳﺎ ﺩﺍﺩﻩ ﻫﺎیی ﺑﺮﺍی ﭘﺸﺘﻴﺒﺎنی ﺁﻧﻬﺎ ﻧﻴﺴﺖ، ﺭﺍ ﻣﺠﺪﺩﹰ ﻣﻮﺭﺩ ﺑﺮﺭسی ﻗﺮﺍﺭ ﺩﻫﺪ؛

– ﺻﺤﺖ ﺩﺍﺩﻩﻫﺎ ﺭﺍ ﺗﺄﻳﻴﺪ ﻛﻨﺪ؛

– ﭘﻴﺸﻨﻬﺎﺩ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﺍﺯ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺩﺍﺩﻩ ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻦ ﻛﻪ ﻣﺨﺎﻟﻒ ﺩﺍﺩﻩﻫﺎی ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﺷﺪﻩﺍﻧﺪ ﺭﺍ ﺑﺪﻫﺪ؛ ﻭ

– ﭘﻴﺎﻣﺪﻫﺎی ﺟﺪﻳﺪ ﻭ ﻣﺘﻔﺎﻭتی ﺭﺍ ﺗﺮﺳﻴﻢ ﻛﻨﺪ.

ﺑﺮﺍﻱ ﻏﻠﺒﻪ ﺑﺮ ﺑﺮخی ﺍﺯ ﻣﺸﻜﻼﺕ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮی، میﺗﻮﺍﻥ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﺍﺻﻮﻝ ﺭﺍﻫﻨﻤﺎی ﻓﺮﻳﺪﻣﻦ (۲۰۰۴) ﺭﺍ ﻧﻴﺰﺑﻜﺎﺭ ﮔﺮﻓﺖ:

– ﺍﺑﺘﺪﺍ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺻﺤﻴﺢ ﻓﺮﺽ ﻛﻨﻴﺪ، ﺳﭙﺲ ﭼﻨﻴﻦ ﺳﺌﻮﺍلی ﺭﺍ ﻣﻄﺮﺡ ﻛﻨﻴﺪ: ﭼﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﻛﺮﺩ ﺗﺎ ﻳﺎﻓﺘﻪﻫﺎی ﻣﻦ ﺭﺩ ﺷﻮﻧﺪ؟

– ﺍﺯ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﭼﻨﺪﮔﺎﻧﻪ ﺩﺍﺩﻩ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﻛﻨﻴﺪ (ﻧﻈﻴﺮ ﺍﻳﻨﺘﺮﻧﺖ، ﺧﻼﺻﻪ ﻫﺎﻱ ﺁﻣﺎﺭی، ﻣﺠﻼﺕ تحقیقی ﻭ ﻏﻴﺮﻩ).

ﻭﻗتی ﺍﺯ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﭼﻨﺪﮔﺎﻧﻪ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ میﻛﻨﻴﺪ ﺑﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﺻلی ﻭ ﻣﻌﺘﺒﺮ ﺍﻫﻤﻴﺖ ﺑﻴﺸﺘﺮی ﺩﻫﻴﺪ.

-ﺍﺯ ﺭﻭﺯﻧﺎﻣﻪﻫﺎ ﻭ ﻣﺠﻼﺕ ﺑﺎﺯﺭﮔﺎنی ﻛﻪ ﺻﺮفا ﺑﻪ ﺍﺭﺍﺋﻪ ﺁﻣﺎﺭ ﻭ ﺍﺭﻗﺎﻡ میﭘﺮﺩﺍﺯﻧﺪ، ﺍﺟﺘﻨﺎﺏ ﻛﻨﻴﺪ؛ ﺁﻧﻬﺎ ﺍﻏﻠﺐﺩﺍﺩﻩﻫﺎیی ﺑﺎ ﺟﺰﺋﻴﺎﺕ ﻛﺎفی ﻭ صحیحی ﺍﺭﺍﺋﻪ نمیﻛﻨﻨﺪ.

– ﺍﮔﺮ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺩﺍﺩﻩﻫﺎی ﺷﻤﺎ ﻣﺘﻨﺎﻗﺾ ﺑﻮﺩﻧﺪ، ﻓﺮﺽ ﺭﺍ ﺑﺮ ﺍﺷﺘﺒﺎﻩ ﺑﻮﺩﻥ ﻣﻔﺮﻭﺿﺎﺕ ﺍﺻلی ﺧﻮﺩ ﺑﮕﺬﺍﺭﻳﺪ.

– ﻫﻤﻴﺸﻪ ﻛﻨﺘﺮﻝ ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ ﺟﺪﻳﺪﺗﺮﻳﻦ ﺩﺍﻧﺶ ﺭﺍ ﻣﺒﻨﺎﻱ ﻣﻔﺮﻭﺿﺎﺕ ﻭ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﻣﻮﺟﻮﺩ ﺧﻮﺩ ﻗﺮﺍﺭ ﺩﺍﺩﻩﺍﻳﺪ.

– سعی ﻛﻨﻴﺪ ﺗﺎ ﻳﻚ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺍﻃﻼﻋﺎﺕ ﺑﻪ ﻣﻮﻗﻊ ﺩﺭ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ. ﺩﺭ ﻃﻮﻝ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﻤﻜﻦﺍﺳﺖ ﺍﻃﻼﻋﺎﺕ ﺍﻭﻟﻴﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻛﺮﺩﻩ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﻭ ﺗﺼﻤﻴﻤﺎﺕ ﺍﺧﺬ ﺷﺪﻩ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎی ﻧﺎﺩﺭﺳتی ﺑﺎﺷﺪ.

– ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﺍﺯ ﻧﻴﺮﻭﻫﺎﻱ ﺍﺿﺎفی ﺑﺮﺍﻱ ﺟﺴﺘﺠﻮﻱ ﺍﻃﻼﻋﺎﺕ ﺭﺍ ﻣﺪﻧﻈﺮ ﻗﺮﺍﺭ ﺩﻫﻴﺪ. ﺑﺮ ﺁﻥ ﺩﺳﺘﻪ ﺍﺯ ﺍﻃﻼﻋﺎﺕ ﻛﻪ ﻣﻮﺭﺩ ﻧﻴﺎﺯﻧﺪ ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻛﻨﻴﺪ ﻧﻪ ﺧﺮﻭجیﻫﺎ (ﺍﺯ ﺭﺍﻫﻨﻤﺎییﻫﺎیی ﻧﻈﻴﺮ –ﺍﻃﻼﻋﺎتی ﺭﺍ ﭘﻴﺪﺍ ﻛﻦ ﻛﻪ «ﺍﻟﻒ» ﺭﺍ ﺍﺛﺒﺎﺕﻛﻨﺪ ﺍﺟﺘﻨﺎﺏ ﻛﻨﻴﺪ.)

-ﻧﻈﺮﺍﺕ ﻣﺘﺨﺼﺼﻴﻦ ﻣﻘﻮﻟﻪﺍی ﺭﺍ ﻛﻪ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﻣﺸﻜﻞ ﺷﻤﺎ ﺍﺳﺖ ﺟﻮﻳﺎ ﺷﻮﻳﺪ. ﺑﺤﺚﻫﺎیی ﻛﻪ ﻧﻈﺮ ﺩﻳﮕﺮﺍﻥ ﺭﺍ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﺗﺨﺎﺫ ﺷﺪﻩ ﺟﻮﻳﺎ میﺷﻮﻧﺪ، ﻫﻴﭽﻮﻗﺖ ﺑﻪ ﺑﻬﺒﻮﺩ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻛﻤﻚ ﻧمیﻛﻨﻨﺪ.

– ﮔﻔﺘﮕﻮ ﺑﺎ ﻛﺴی ﻛﻪ ﺑﺎ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺁﺷﻨﺎ ﻧﻴﺴﺖ. ﺍﻏﻠﺐ ﺍﻳﻦ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺑﺮﺍﻱ ﺷﻨﺎﺧﺖ ﻣﺸﻜﻞ، ﺳﺌﻮﺍﻻتی ﺭﺍ ﻣﻄﺮﺡمیﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﻄﻮﺭ ﻣﻌﻤﻮلی ﺑﻪ ﺫﻫﻦ ﻧمیﺭﺳﺪ. ﺩﺍﻧشی ﻛﻪ ﻣﺎ ﺩﺭ ﻣﻮﺭﺩ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺩﺍﺭﻳﻢ، ﻣﻌﻤﻮﻻ ﻣﺎ ﺭﺍ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪﺧﻄﺎﻫﺎی ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻛﻮﺭ میﻛﻨﺪ.

– ﺑﺎ ﻣﺪﻳﺮﺍنی ﻛﻪ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻣﺸﺎﺑﻬی ﺭﺍ ﺩﺍﺷﺘﻪﺍﻧﺪ، ﺑﺤﺚ ﻛﻨﻴﺪ ﻭ ﺑﺒﻴﻨﻴﺪ ﺁﻧﻬﺎ ﭼﻄﻮﺭ ﺍﺯ ﻋﻬﺪﻩ ﺍﺑﻬﺎﻣﺎﺕ ﺑﺮﺁﻣﺪﻩﺍﻧﺪ؟

– ﻫﻤﻴﺸﻪ ﺑﻪ ﻳﺎﺩ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ ﻛﻪ ﺗﻌﺼﺐ ﺑﻪ ﺗﻌﺒﻴﺮ ﺍﻃﻼﻋﺎﺕ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎی ﺑﺎﻭﺭﻫﺎ ﻭ ﺍﺭﺯﺷﻬﺎ، طبیعی ﺍﺳﺖ.

با گوشی اسکن کنید
1 vote, average: 5٫00 out of 51 vote, average: 5٫00 out of 51 vote, average: 5٫00 out of 51 vote, average: 5٫00 out of 51 vote, average: 5٫00 out of 5

میانگین امتیاز 5٫00 از 5 با 1 رای
Loading...

نویسندگان:
ترتیب پیشنهادی بهینگی برای :

دیدگاه بگذارید

اولین نفری باشید که دیدگاه میگذارد

به من اطلاع بده
avatar
wpDiscuz