مراحل توسعه شرکت: ساختار ساده، ساختار وظیفه ای، استراتژی بخشی - بهینگی

مراحل توسعه شرکت: ساختار ساده، ساختار وظیفه ای، استراتژی بخشی

اشتراک گذاری :
مراحل توسعه شرکت: ساختار ساده، ساختار وظیفه ای، استراتژی بخشی

شرکت های موفق، در زمان رشد و توسعه، معمولا از یک الگوی توسعه ساختاری، به نام مراحل توسعه شرکت پیروی می کنند. این دسته از شرکت ها که در ابتدای فعالیت  خود از ساختار ساده یک شرکت کارآفرین پیروی می کنند(که در این ساختار هر کس هر کاری را انجام می دهد)، معمولا(البته اگر موفق باشند) بزرگ تر می شوند و بخش های کاری و وظیفه ای جدید مثل بازاریابی، تولید و مالی، طراحی و ایجاد می کنند.

با تداوم موفقیت ها، شرکت خطوط تولیدی جدیدی در صنایع مختلف ایجاد می کنند و به تدریج ساختار سازمانی خود را به بخش های به هم مرتبط توسعه می دهند.

مراحل توسعه شرکت

مرحله اول: ساختار ساده

در مرحله ی اول، ساختار سازمانی شرکت کاملا متمرکز است و فرد کارآفرین یعنی کسی که آن شرکت را تاسیس کرده است درباره ی همه ی موارد( استراتژی، سیاست ها،…) تصمیم می گیرد. این فرد کارآفرین دوست دارد تا تمام تصمیم های مهم خود را بگیرد و در تمام جزئیات و مراحل سازماندهی شرکت، دخیل می باشد.

شرکتی که در این مرحله قرار دارد، از ساختار رسمی کوچکی برخوردار است که این به کارآفرین امکان می دهد تا مستقیما بر فعالیت های همه ی کارکنان خود نظارت کند.

برنامه ریزی معمولا کوتاه مدت یا انفعالی است. وظایف تخصصی مدیریتی یعنی برنامه ریزی، سازماندهی، هدایت، کارمندیابی و کنترل، معمولا به شکل خیلی محدود اجرا می شوند، البته اگر اجرا شوند. مهمترین امتیازات این ساختار عبارت اند از: انعطاف پذیری و پویایی. انگیزه ی مدیر عامل شرکت (کارآفرین) به کارکنان آن شرکت انرژی و انگیزه می دهد تا برای رشد بیشتر شرکت خود تلاش کنند.مراحل توسعه شرکت: ساختار ساده، ساختار وظیفه ای، استراتژی بخشی

بیشتر بخوانید:  آیا من یک کارآفرین هستم؟

عیوب مرحله ی اول

بزرگ ترین نقطه ضعف و عیب این ساختار، اتکای بیش از حد شرکت به فرد کارآفرین است و اوست که استراتژی ها و رویه ها را تعیین می کند. لذا اگر او اشتباه بزرگی کند، شرکت نابود خواهد شد. به این وضعیت اصطلاحا بحران رهبری می گویند.

شرکت اراکل(Oracle) نمونه شرکتی است که در مرحله ی اول قرار دارد. مدیر عامل این شرکت لورنس الیسون و شریک و همکار و بنیان گذار آن است. این شرکت در زمینه ی تولید نرم افزار فعالیت می کند. اراکل در اقدامی پیش گام، برنامه ی کامپیوتری ای طراحی نمود که می توانست داده های حذف شده را بازیافت کند. این برنامه (SQL ( Structured query language نام دارد. پس از آن که آی بی ام از این برنامه استفاده کرد، موفقیت اراکل تضمین شد.

متاسفانه این موفقیت فنی الیسون برای مدیریت اراکل کافی نبود. او که اغلب در خانه کار می کرد، به چیز دیگری غیر از علایق فنی اش توجه نمی کرد. اگرچه فروش شرکت به سرعت در حال افزایش بود، اما کنترل های مالی الیسون آنقدر ضعیف بود که مدیریت شرکت مجبور شد گزارش های مالی سالانه را دوباره تهیه کند تا با رفع کاستی ها، آن ها را مجددا به تصویب برساند.

بعد از اینکه شرکت اولین زیان خود را تجربه کرد، الیسون چند مدیر را استخدام کرد تا شرکت را در زمانی که او روی طراحی محصول جدیدی تمرکز می کرد اداره کنند.

مرحله ی دوم: ساختار وظیفه ای

گروهی از مدیران با تخصص های مختلف جانشین فرد کارآفرین مرحله ی اول می شوند. انتقال به این مرحله نیازمند تغییر گسترده در سبک مدیریتی مدیر عامل شرکت است، به خصوص اگر مدیر عامل همان فرد کارآفرین مرحله اول باشد. در غیر این صورت جذب کارکنان بیشتر، برای سازمان سودی نخواهد داشت.

عقب نشینی لورنس الیسون از سِمَت مدیر عامل شرکت اراکل و مسئولیت جدید او به عنوان مدیر توسعه محصول، راهی است که به کمک آن بنیانگذاران خوش فکر (از نظر فنی) راه را برای مدیران مشخص و صاحب اختیار جدید باز می کنند. پس از حرکت شرکت به مرحله دوم، استراتژی شرکت بر حمایت از محصولات داخلی از طریق ممتاز شدن شرکت در صنعت به وسیله ی یکپارچگی افقی یا عمودی، حمایت می کند.

مراحل توسعه شرکت: ساختار ساده، ساختار وظیفه ای، استراتژی بخشی

نقاط قوت و ضعف مرحله ی دوم

نقطه قوت مرحله ی دوم، در تخصصی شدن و متمرکز شدن فعالیت های شرکت بر روی یک صنعت می باشد. نقطه ی ضعف بزرگ آن اتکای بیش از حد شرکت به صنعت است و لذا اگر آن صنعت با بحران رو به رو شود، شرکت نیز آسیب خواهد دید.

یک ضرب المثل انگلیسی می گوید تمام تخم مرغ هایت را در داخل یک سبد نگذار.

شرکتی که در مرحله ی دوم قرار دارد، با  فرض جذاب ماندن صنعتی که به آن مشغول است، می تواند با تمرکز بر روی یک صنعت بسیار موفق باشد.همین که شرکتی با ساختار وظیفه ای، به متنوع ساختن محصولاتش در صنایع مختلف روی می آورد، مزایای ساختار وظیفه ای را از دست می دهد.

در چنین حالتی، ممکن است بحران خود مختاری روی بدهد. در بحران خود مختاری، آن دسته از کارکنانی که خطوط تولید متنوع شده را اداره می کنند برای تصمیم گیری به آزادی عمل بیشتری، بیشتر از آنچه که مدیران ارشد حاضرند به آن ها بدهند، نیاز دارند. لذا شرکت باید ساختار دیگری را برگزیند.

مرحله ی سوم: استراتژی بخشی

مرحله ی سوم بر مدیریت خطوط تولید مختلف و متنوع در صنایع بی شمار تاکید می کند؛ این استراتژی بر غیر متمرکز کردن یا متمرکز زدایی حق تصمیم گیری تاکید می کند.

این دسته از سازمان ها از طریق متنوع ساختن طیف محصولات خود و پوشش مناطق جغرافیایی گسترده تر، رشد می کنند. لذا این شرکت ها به ساختار بخشی روی می آوردند. در این ساختار چند مرکز اصلی وجود دارد و بخش های عملیاتی حول این مرکز پراکنده اند؛ هر یک از این بخش ها در واقع خود نوعی از شرکت با ساختار وظیفه ای (مرحله ی دوم) می باشند.

اگر مدیران ارشد بخواهند که شرکت ها با اختیار بیشتری فعالیت کنند، آن وقت از ساختار ناهمگون استفاده می شود. مرکز اصلی شرکت تلاش می کند با بهره گیری از آن دسته از سیستم های گزارشی و کنترلی که بر عملکرد و نتیجه تاکید دارند و همچنین با بهره گیری از فنون برنامه ریزی، فعالیت های بخش های عملیاتی خود را هماهنگ کند.

این بخش ها نه تنها به شدت کنترل می شوند بلکه مسئول نتایج عملکرد خود نیز هستند. بنابراین، شرکت برای اینکه موفق بشود باید از یک فرایند تصمیم گیری نامتمرکز استفاده کند.

مراحل توسعه شرکت: ساختار ساده، ساختار وظیفه ای، استراتژی بخشینقاط ضعف و قوت مرحله ی سوم

نقطه قوت شرکتی که در مرحله ی سوم قرار دارد، منابع تقریبا نامحدودش می باشد. مهمترین نقطه ضعف آن است که این شرکت به دلیل بزرگی و پیچیدگی زیادش، معمولا غیر منعطف و انعطاف ناپذیر است. شرکت های جنرال الکتریک و جنرال موتورز از جمله شرکت هایی هستند که در مرحله ی سوم قرار دارند.

بیشتر بخوانید:  تصمیم های استراتژیک: سبک های تصمیم گیری استراتژیک مینتزبرگ

موانع فراوری تغییر مراحل

شرکت ها اغلب دچار مشکل می شوند، زیرا نمی توانند بر اساس روال منطقی که به آن اشاره کردیم از یک مرحله به مراحل بعدی بروند. موانع حرکت شرکت از یک مرحله به مرحله ی دیگر دو دسته اند:

موانع داخلی

فقدان منابع، فقدان توانایی لازم، خودداری و طفره ی مدیران ارشد از مشارکت دادن دیگران در فرایند تصمیم گیری

موانع خارجی

شرایط اقتصادی، نبود یا کمبود نیروی انسانی ماهر لازم در بازار کار و رکورد بازار.

مثلا چندلر در تحقیقات خود پی برد که بنیان گذار موفق/ مدیر عامل شرکت در مرحله اول، به ندرت در خلق و ایجاد ساختار جدید برای هماهنگ شدن با استراتژی جدید شرکت، مشارکت می کنند؛ به همین خاطر گذر از یک مرحله به مرحله دیگر دشوار و زجر آور می شود.

این مطالب درباره ی شرکت هایی چون جنرال موتورز تحت مدیریت ویلیام دورانت، فرود موتور تحت رهبری هنری فرود، پولاروید تحت مدیریت ادوین لند و اپل تحت رهبری استیو جابز صدق می کند.

به این مشکل، باید اکراه بنیان گذار شرکت در تفویض اختیار را نیز اضافه کرد، ضمن آن که او سعی می کند با وسواس تمام تیم مدیریت خود را جذب کند و آموزش بدهد. این تیم مدیریتی متأثر از باور ها و تعالیم وی تصمیم می گیرد.

این مسئله در شرکت والت دیسنی روی داد، زیرا مدیران سال ها پس از مرگ والت دیستی، بنیان گذار این شرکت، سیاست ها و طرح های او را دنبال می کردند. این پایبندی به نظرات بنیانگذار، می تواند هم نقطه ی قوت باشد و هم نقطه ضعف.

با گوشی اسکن کنید
"یک ستاره""دو ستاره""سه ستاره""چهار ستاره""پنج ستاره!"

اولین امتیاز را شما بدهید
Loading...

نویسندگان:
ترتیب پیشنهادی بهینگی برای :

دیدگاه بگذارید

اولین نفری باشید که دیدگاه میگذارد

به من اطلاع بده
avatar
wpDiscuz