ترکیب برونگرا و درونگرا در کار تیمی - بهینگی

ترکیب برونگرا و درونگرا در کار تیمی

اشتراک گذاری :
ترکیب برونگرا و درونگرا در کار تیمی

درونگرایی و برونگرایی از جمله اولین ابعاد شخصیت شناسی بود که در نظریات قدیمی مطرح می شد. فارغ از معنایی که پس از شنیدن این دو کلمه به ذهن خطور می کند، از لحاظ تئوری شخصیت درونگرایی و برونگرایی تفاوت های مهمی باهم دیگر دارند. شرایط کار تیمی که در آن نیاز است افراد با شخصیت های مختلف برای رسیدن به هدف یکسان همکاری و همفکری کنند، تیمهایی که عموما متشکل از ترکیب برونگرا و درونگرا است. در این مطلب نیز به بررسی ترکیب برونگرا و درونگرا در کار تیمی و تاثیر آنها بر موفقیت تیم می پردازیم.

آزمون سریع درونگرایی و برونگرایی

اجازه دهید با یک تست کوتاه شخصیت شناسی شروع کنیم. ۵ عبارت زیر را بخوانید و مشخص کنید که تا چه میزان کلمات زیر شما را توصیف می کند. امتیاز ۵ یعنی خیلی زیاد و امتیاز یک یعنی اصلا، بهیچ وجه.

صریح و قاطع در اعلام نظرات، پرحرف، جسور و پررو، غیرمحافظه کار، پرانرژی

حالا امتیازات خود را جمع بزنید. اگر امتیازی کمتر از ۱۰ بدست آوردید، یعنی اینکه شما دارای ترجیح شخصیتی درونگرا هستند تا اینکه برونگرا باشید. تقریبا یک سوم تا نیمی از جامعه درونگراهستند. اگرچه ممکن است این طور به نظر برسد که محیطهای کار پر از آدمهای برونگراست، اما پس از اینکه در خصوصیات و مشخصه های این دو تیپ شخصیتی دقت می کنیم، حقیقت آشکار می شود که تقریبا تفاوت معناداری بین درونگراها و برونگراها وجود ندارد.

برای تست دقیقتر درونگرایی و برونگرایی به مطلب “برونگرایی و درونگرایی در کار : چگونه باهم کار کنیم؟” و بخش پرسشنامه درون گرایی سوزان کین مراجعه کنید.

برونگراها در کار تیمی

برونگرا بیشتر به سمت کارگروهی و اقدام سریع کشیده می شوند. تمایل دارند که با صدای بلند فکر کنند، یعنی همزمان که در حال فکر هستند، آن را اعلام  می کنند. برونگراها از طریق محرکهای بیرونی مانند ارتباطات بین فردی، دورهمی های جمعی، و جلسات گفتگو و اشتراکات ایده ها انرژی گرفته و شارژ می شوند. در کنار سایرین بودن به آنها انرژی می دهد.

درونگراها در کار تیمی

در مقابل، درونگرا معمولا از سرو صدا خوششان نمی آیند، به هم خوردن تمرکز و بودن در شرایط گروهی را ترجیح نمی دهند. درونگراها ترجیح می دهند تا در محیط های ساکت کار کرده، قبل از اینکه صحبت کرده یا کاری انجام دهند، به مدت کافی درباره آن فکر کنند. تمایل دارند به صورت یک به یک ارتباط برقرار کرده و اعتماد کنند. درونگراها با عمیق شدن در درون خود برای بررسی و پردازش ایده ها و تمرکز کامل بر کار، پرانرژی شده و شارژ می شوند.

ترکیب برونگرا و درونگرا در کار تیمی

ترکیب برونگرا و درونگرا در کار تیمی

خب، چگونه این تمایلات بعضا متناقض را در شرایط کار تیمی می توان هدایت نمود که منجر به موفقیت شود؟. شرایط کار تیمی آکنده از ارتباطات متقابل و نیازمند راهنمایی و همفکری اعضای مختلف تیم است. تحقیقات متعددی نشان داده اند که شخصیت اعضای تیم تاثیر قابل توجهی بر موفقیت تیم ها دارد.

رهبران برونگرا می توانند در کار تیمی بسیار اثر بخش باشند، اگر اعضای تیم وظیفه گرا باشند. افرادی که منتظر راهنمایی از بالا دست هستند. برون گراها می توانند چشم انداز، قاطعیت، انرژی و شبکه همکاری موردنیاز برای پیشرفت تیم را فراهم کنند.

در مقابل، وقتی اعضای تیم فعالانه اقدام می کنند، رهبران درونگرا برتری دارند. اقدام فعالانه یعنی اینکه اعضای گروه ابتکار عمل برای شروع تغییر دارند، چشم اندازهای جدید کشف می کنند و استراتژی های بهتر را پیشنهاد می کنند.

ترکیب برونگرایی رهبر و خودفعالی پیروان؟

وقتی اعضای تیم خودفعال باشند، رهبران برونگرا احساس خطر می کنند. زیرا وقتی اعضای تیم، چشم انداز، استراتژی و فرایندهای کاری خلق می کنند، در حقیقت جایگاه، تسلط و برتری و استقلال رهبران را به چالش می کشند. در این شرایط، رهبران برونگرا چندان شنونده ایده ها و نظرات نیستند. آنها پیشنهادات را نادیده گرفته و کارمندان را به سمت عدم مشارکت سوق می دهند. در مقابل، یک رهبر درون گرا با شنیدن ایده های جدید راحت بوده و به دقت به پیشنهادات توجه می کند. رهبران درونگرا دربرابر ایده ها و پیشنهادات پذیرندگی بیشتری دارند.

تحقیق : رهبران درونگرا و برونگرا در شرکت توزیع پیتزا

به نظر می رسدوقتی که کارکنان بیشتر انفعالی و تاثیر پذیر هستند، رهبران برونگرا منجر به عملکرد بهتر تیم می شوند اما وقتی کارکنان تیم خودفعال و اثرگذار هستند، منجر به عملکرد ضعیف می شوند. برای آزمون این ایده، تحقیقی توسط دانشگاه کارولینای شمالی در  زنجیره فروش یک شرکت توزیع پیتزا در ایالات متحده انجام شد. از آنجا که فروشگاه های مختلف در این زنجیره خیلی به هم شبیه بودند، فرصت مناسبی برای بررسی تاثیر برونگرایی رهبران و خودفعالی کارکنان بر موفقیت فروشگاه ها بود.

در این تحقیق عملکرد ۵۷ فروشگاه مختلف بررسی شد. در ابتدا سطح برونگرایی رهبر فروشگاه اندازه گیری شد. علاوه بر این، حدود ۶ یا ۷ کارمند در هر فروشگاه نیز پرسشنامه مربوط به سطح خودفعالی گروه را پر کردند. خودفعالی از این نظر که تا چه حد پیشنهادات شفاهی برای بهبود ارائه می دهند، تلاش می کنند تا بر استراتژی فروشگاه اثر بگذارند، و فرایندهای کاری بهتری ایجاد کنند؟

ترکیب برونگرا و درونگرا در کار تیمی

بررسی سود فروشگاه های پیتزا

سپس در ۷ هفته متوالی، میزان سود هر فروشگاه ثبت شد. همچنین عوامل خارج از کنترل رهبر را نیز به صورت آماری تعدیل شد. عواملی مانند متوسط قیمت سفارشات پیتزا و تعداد ساعت کاری هر کارمند.

نتایج تحقیق نشان میدهد که رهبران برونگرا در فروشگاه هایی که دارای جو گروهی انفعالی و وظیفه گرا بود، به طور قابل توجه سود بیشتری کسب کرده بودند. در مقابل رهبران برونگرا در فروشگاه هایی که دارای جو گروهی خودفعال بود، به طور قابل توجهی سود کمتری بدست آورده بودند.

در فروشگاه هایی که کارکنان انفعالی داشت، آنهایی که رهبر برونگرا داشتند ۱۶ درصد سود بیشتری نسبت به آنهایی که رهبران درونگرا داشتند، کسب کرده بودند. در فروشگاه هایی که کارکنان خودفعال بودند، آنهایی که رهبر برونگرا داشتند ۱۴ درصد سود کمتری نسبت به آنهایی که رهبر درونگرا داشتند، کسب کرده بودند.

مطابق انتظار، رهبران برونگرا دارای مزیت بیشتر در گروه های انفعالی بودند، و رهبران درونگرا در گروه های خودفعال مزیت بیشتری داشند.

اعضای درونگرا در جلسه های تیم

چگونه می توان از اعضای درونگرای تیم بیشترین استفاده را در جلسات برد؟. نگاهی به اقداماتی که در برخی سازمانها انجام شده است می تواند پاسخ های خوبی به این سوال ارائه کند.

مثال: برگزاری جلسات در شرکت آمازون

در آمازون، هر جلسه با سکوت مطلق شروع می شود. قبل از اینکه هر صحبتی اتفاق بیفتد، هر یکی از اعضای جلسه بایستی یادداشت شش صفحه ای در خصوص دستورجلسه را حدود ۲۰ الی ۳۰ دقیقه در سکوت مطالعه کنند.  مدیرعامل آمازون، جف بزوس، بعد ازاینکه متوجه شد کارکنان به ندرت دستورات و فایلهای موردنیاز را قبل از جلسه مطالعه می کنند، این فرایند را پیاد هسازی نمود. خواندن در کنار یکدیگر منجر به تمرکز همه ی افراد روی موضوع موردنظر می شود.

ترکیب برونگرا و درونگرا در کار تیمی

جادوی واقعی قبل از شروع این جلسه روی می دهد، وقتی این شش صفحه یادداشت در حال نگارش است که به آنها شرح موضوع گفته می شود. هر یادداشت بایستی یک داستان بگوید: آنها برای حل دارای تضاد هستند. داستان بایستی با راهکار، نوآوری و مشتریان شاد به پایان برسند. این یادداشتها ساختاری هستند که جهت گیری جلسه را تعیین  می کند. نوشتن این یادداشتها موجب می شوند تا نویسندگان آن برای آنچه می خواهند ارائه دهند، دلیل آورده و زمانی را صرف سوالات دشوار کرده و پاسخها یا استدلالهای روشن تهیه کنند. هرچند این پاسخها متقاعد کننده نباشد.

البته جف بزوس استفاده از اسلاید پاورپوینت را نیز در جلسات ممنوع کرده است تا از منطق تیترهای مبهم و ساده شده که در اسلایدها رایج است، دوری شود.

این روش تفکر شفاف، همچنین باعث می شود تا محیط جلسه برای افراد درونگرا و برونگرا یکسان و هم سطح شود. پس از اینکه مطالعه یادداشتها تمام شد، گروه برای مشارکت در یک گفتگوی ارزشمند، تمرکز کرده اند. در این شرایط افراد به شناخت مشترکی از موضوع می رسند، در داده ها و اطلاعات عمیق شده و احتمالا مهمتر از همه، دارای نظرات ارزشمند هستند.  این فرایند همچنین به اعضای درونگرای تیم، زمان لازم برای بررسی مساله و فرمول بندی افکار در درونشان را می دهد که موجب تحریک و انگیزش آنها برای مشارکت در بحث می شود. همچنین افراد برونگرا را نیز به شنیدن، بازخورد و همچنین پذیرندگی بیشتر دیدگاه های همکاران درونگرایشان تشویق می کند.

جمع بندی

تفکر درباره اینکه چگونه جلسات را سازماندهی کنیم تا مطمئن شویم که خروجی جلسات خوب خواهد بود، برای سازمان بسیار سودمند است. همچنین این تضمین را به مدیریت می دهد که می توان بیشترین خروجی را از اعضای درونگرا نیز کسب کند، علاوه بر آنچه از افراد برونگرا کسب می کند.

با گوشی اسکن کنید
1 vote, average: 5٫00 out of 51 vote, average: 5٫00 out of 51 vote, average: 5٫00 out of 51 vote, average: 5٫00 out of 51 vote, average: 5٫00 out of 5

میانگین امتیاز 5٫00 از 5 با 1 رای
Loading...

نویسندگان:
ترتیب پیشنهادی بهینگی برای :

دیدگاه بگذارید

اولین نفری باشید که دیدگاه میگذارد

به من اطلاع بده
avatar
wpDiscuz