تجزیه و تحلیل پرتفولیو به کمک روش های گروه مشاوره ای بوستون و فعالیت های جنرال الکتریک - بهینگی

تجزیه و تحلیل پرتفولیو به کمک روش های گروه مشاوره ای بوستون و فعالیت های جنرال الکتریک

اشتراک گذاری :
تجزیه و تحلیل پرتفولیو به کمک روش های گروه مشاوره ای بوستون و فعالیت های جنرال الکتریک

یکی از متداول ترین و بهترین ابزار مورد استفاده در طراحی یک استراتژی کلان برای یک شرکت با فعالیت های متعدد عبارت است از تجزیه و تحلیل پرتفولیو.

اگر چه از محبوبیت این روش از دهه های ۷۰ و ۸۰ ( که بزرگترین شرکت های تجاری از آن استفاده می کردند ) کاسته شده است؛ اما ۲۷% از ۵۰۰ شرکت های ذکر شده در مجله فورچون(fortune 500)، هنوز از این روش برای تدوین و طراحی استراتژی استفاده می کنند.

در این روش؛ مدیریت ارشد، واحد های تجاری و خطوط تولید خود را به مثابه ی یک سری سرمایه گذاری های صورت گرفته فرض می کند که انتظار می رود، سود آور و ثمربخش باشند. در واقع خط تولید و واحد های تجاری مجموعه ای از سرمایه گذاری های شرکتند که باید مدیریت شرکت سعی کند بیشترین سود را از آن ها حاصل کند.

دو روش اصلی و متداول تجزیه و تحلیل پرتفولیو عبارت اند از ماتریس رشد بازار و سهم بازار گروه مشاوره ای بوستون (BCG) و صفحه ی نمایشگر فعالیت های جنرال الکتریک (GE).

ماتریس رشد بازار و سهم بازار گروه مشاوره ای بوستون (BCG)

در این ماتریس، ساده ترین راه انعکاس و به تصویر کشیدن، تجزیه و تحلیل پرتفولیو یا وضعیت سرمایه گذاری هاست. هر یک از خطوط یا واحد های تجاری شرکت براساس نرخ رشد صنعت و همچنین سهم نسبی بازار مربوط، روی این ماتریس ترسیم می شوند.

موقعیت رقابتی نسبی یک واحد عبارت است از سهم بازار آن واحد در صنعت تقسیم بر سهم بازار واحد مشابه که متعلق به بزرگترین رقیب می باشد.

با این روش محاسبه، سهم بازار نسبی بالاتر از ۱ به پیشگام بازار تعلق دارد. نرخ رشد تجاری عبارت است از درصد رشد بازار، یعنی، درصد افزایش فروش محصولات یک واحد تجاری خاص. در این ماتریس، که بقیه موارد مساوی فرض می شود، فرض بر آن است که بازار تحت بررسی، بازار جذاب است.

خطی که مناطق با موقعیت رقابتی نسبی پایین را از مناطق با موقعیت رقابتی نسبی بالا جدا می کند، روی ۱/۵ تنظیم می شود. یک خط تولید یا واحد تجاری باید از توانایی هایی به همین اندازه برخوردار باشد تا مطمئن شود که از موقعیت برتر لازم برای «ستاره» یا «گاو  شیرده » شدن برخوردار است. از طرف دیگر، آن خط تولید یا واحد تجاری که توانایی هایش کمتر از ۱ می باشد، در وضعیت «سگ» قرار دارد.

هر محصول یا واحد دایره روی نمودار مشخص شده است. با حرکت یک محصول در چرخه ی حیات خود، آن محصول با هدف عملی ساختن تصمیم های زیر، در یکی از چهار وضعیت علامت های سوال، ستاره ها، سگ ها و گاو شیرده قرار می گیرد.

بیشتر بخوانید:  مدیریت فرآیند توسعه ی محصول جدید

وضعیت هر محصول در چرخه ی حیات خود:

علامت های سوال (که گاهی آن را «بچه شیطان» یا «گربه ی وحشی» نیز می نامند)

محصولات جدیدی هستند که بازار بالقوه خوبی دارند، اما برای تهیه ی آن ها منابع مالی بسیار مورد نیاز است. اگر شرکتی می خواهد با بهره گیری از این دسته از محصولات، آن قدر سهم بازار به دست آورد که بتواند پیشگام بازار و در نتیجه یک ستاره بشود، باید از سرمایه گذاری روی محصولاتی که به مرحله ی بلوغ خود رسیده اند دست بکشد و در مقابل روی این دسته از محصولات سرمایه گذاری کند.تجزیه و تحلیل پرتفولیو به کمک روش های گروه مشاوره ای بوستون و فعالیت های جنرال الکتریک

ستاره ها

محصولات برتر و پرطرفدار بازار هستند و در واقع در اوج چرخه ی حیات خود قرار دارند. شرکتی که چنین محصولاتی را در اختیار دارد، به اندازه کافی پول و سرمایه در اختیار دارد که بتواند سهم بازار بالای خود را حفظ کند. با کاهش نرخ رشد بازار، این دسته از محصولات به محصولاتی دیگر به نام های گاو های شیرده تبدیل می شوند.

گاو های شیرده

درآمد حاصل از فروش این دسته از محصولات، بسیار بیشتر از پولی است که برای حفظ سهم بازار آن ها موردنیاز می باشد. با ورود این دسته از محصولات به مرحله کاهش چرخه حیات خود، شرکت ها آن ها را «می دوشد» تا پول به دست بیاورد یعنی از درآمد حاصل از فروش آن ها در سرمایه گذاری روی محصولات علامت های سوال جدید استفاده می کند.

اما آن دسته از علامت سوال هایی که نمی توانند در سهم بازار برتری برای شرکت تولید کنند ( و به ستاره تبدیل بشوند)، در زمانی که نرخ رشد صنعت نیز به ناگزیر کند می شود، به محصولات دیگری به نام سگ هار تبدیل می شوند.

سگ هار

آن دسته از محصولاتی هستند که سهم بازار محدود و کوچکی دارند و نمی توانند درآمدزا باشند (زیرا در صنعتی غیر جذاب قرار دارند). بنا بر ماتریس BCG، یا باید این دسته از محصولات را فروخت یا باید آن ها را با دقت کنترل کرد.

تجزیه و تحلیل پرتفولیو به کمک روش های گروه مشاوره ای بوستون و فعالیت های جنرال الکتریک

اساس ماتریس گروه مشاوره ای بوستون، منحنی تجربه است. سهم بازار، کلید موفقیت است. شرکت هایی که بالاترین سهم بازار را در اختیار دارند معمولا در کاهش هزینه ها پیشگام می شوند. این پیشگام بر صرفه جویی های مقیاس استوار و مبتنی است.

اگر شرکتی، از منحنی تجربه به نفع خود استفاده کند، می تواند محصولات جدید را با قیمتی نازل تولید کند و به فروش برساند و به این ترتیب بیشترین سهم بازار را کسب کند. وقتی محصولی، ستاره می شود؛ معمولا خیلی سود آور خواهد بود و در آینده نیز به طور حتم به گاو شیرده تبدیل خواهد شد.

بیشتر بخوانید:  فلسفه های مدیریت بازاریابی (بخش دوم) : گرایش محصول و گرایش فروش

مشخص کردن وضعیت یک شرکت با استفاده از ماتریس

بعد از ترسیم وضعیت فعلی خطوط تولید یا واحد های تجاری یک شرکت روی یک ماتریس، می توان تصویری از وضعیت آن ها در آینده، با فرض اینکه استراتژی تغییر نکند، ترسیم کرد. سپس مدیریت می تواند از ماتریس های فعلی و آتی برای شناسایی مسائل مهم استراتژیک فرا روی سازمان، بهره گیرد.

هدف هر شرکت، حفظ وضعیتی متوازی و متعادل است، به طوری که شرکت بتواند از حیث منابع نقدی، خودکفا باشد و همیشه تلاش کند که با کاهش و قطع تولید محصولات بالغ در صنایع رو به زوال از محصولات جدید در صنایع در حال رشد حمایت کند.

تحقیقات انجام شده بر روی ماتریس رشد نشان می دهد که فرضیات و توصیه های این ماتریس همه درست است به جز یک مورد و آن اینکه محصولات «سگ های هار» را باید فورا به فروش رساند یا تولید آن ها را متوقف کرد. زیرا محصولی که سهم بازار اندکی در یک صنعت رو به زوال دارد می تواند بسیار سودآور باشد، به شرط آنکه موقعیت داشته باشد و آن موقعیت و ویژگی باعث ثبات بازار و قابل پیش بینی شدن آن شود.

حتی برخی از شرکت ها، سگ های هار خود را حفظ می کنند تا با حضور آن ها مانعی در برابر ورود رقبای بالقوه ایجاد کنند. با همه ی این موارد ماتریس BCG، تکنیکی مقبول و محبوب است، زیرا هم کمی است و هم به راحتی می توان از آن استفاده کرد.

با وجود این، ماتریس رشد به دلایل متعدد زیر مورد انتقاد قرار گرفته است:

  • استفاده از معیار هایی چون بالا و پایین بودن موقعیت برای طبقه بندی محصولات، بیش از حد ساده نگری است.
  • همیشه بالا بودن سهم بازار یک محصول به معنای آن نیست که آن محصول حتما سودآور هست چه بسا محصول یا فعالیتی، سهم بازار اندکی داشته باشد اما سودآور نیز باشد(و بالعکس).
  • نرخ رشد تنها یکی از ویژگی های جذابیت صنعت است. بازارهایی که از رشد بالایی برخوردارند همیشه بهترین گزینه برای یک محصول یا واحد تجاری نیستند.
  • ماتریس رشد BCG، خط تولید محصول یا واحد تجاری را تنها در مقایسه با یک رقیب مورد توجه قرار می دهند، یعنی پیشگام بازار. در این ماتریس به رقبای کوچکی که سهم بازار به سرعت در حال رشدی دارد توجه نمی شود.
  • سهم بازار تنها یکی از نشانه های موقعیت رقابتی شرکت است.
بیشتر بخوانید:  چهار گوشه پول نقد: کارمندی، شغل آزاد، صاحبان شرکت های بزرگ، سرمایه گذاران

صفحه ی نمایشگر فعالیت های جنرال الکتریک(GE)

جنرال الکتریک با کمک شرکت مشاور ه ای مک کنزی اند کمپانی، یک ماتریس پیچیده تر طراحی کرد. همان طور که در نمودار زیر نشان داده شده است، صفحه ی نمایش فعالیت های GE از نه سلول یا خانه (شبکه ی برنامه ریزی نه خانه ای GE) تشکیل می شود که بر جذابیت بلند مدت صنعت، قدرت شرکت و موقعیت رقابتی آن استوار می باشد. صفحه نمایش فعالیت های GE، در مقایسه با ماتریس رشد BCG، داده های بیشتری را در دو بعد خود (جذابیت صنعت، موقعیت رقابتی/ قدرت شرکت) جای می دهد و تنها به نرخ رشد بازار و سهم بازار قابل مقایسه بسنده نمی کند مثلا در ماتریس جنرال الکتریک، جذابیت صنعتی شامل این موارد می شود:

نرخ رشد بازار، سودآوری صنعت، اندازه و روش های قیمت گذاری و دیگر فرصت ها و تهدید ها. موقعیت رقابتی نیز شامل این موارد می شود: سهم بازار، موقعیت تکنولوژیک، سودآوری اندازه و دیگر نقاط ضعف و قوت.

هر یک از خطوط تولید یا واحد های تجاری با یک حرف مشخص و به شکل دایره های کوچک و بزرگ روی صفحه نمایش فعالیت های GE رسم می شوند. مساحت هر دایره، بر اساس اندازه صنعت از حیث فروش است. برش های هر دایره، نشان دهنده ی سهم بازار هر محصول یا واحد تجاری می باشد.تجزیه و تحلیل پرتفولیو به کمک روش های گروه مشاوره ای بوستون و فعالیت های جنرال الکتریک

برای رسم واحد های تجاری یا خطوط تولید روی صفحه نمایش GE، کار های زیر باید انجام شوند:

قدم اول: برای درجه بندی صنعت مربوط به هر واحد تجاری یا خط تولید محصول، معیار هایی انتخاب کنید. میزان جذابیت صنعت را برای هر واحد تجاری یا خط تولید و بر اساس مقیاسی از عدد یک (بدون جذابیت) تا پنج( خیلی جذاب) تعیین کنید.

قدم دوم: عوامل کلیدی مورد نیاز برای موفقیت در هر خط تولید محصول یا واحد تجاری را انتخاب کنید. با استفاده از مقیاس عددی یک (خیلی ضعیف) تا پنج (خیلی قوی)، میزان قدرت شرکت و موقعیت رقابتی آن برای هر خط تولید یا واحد تجاری را مشخص کنید.

قدم سوم: موقعیت فعلی هر خط تولید یا هر واحد تجاری را همانطور که در نمودار نشان داده شده است رسم کنید.

قدم چهارم: با فرض اینکه موقعیت فعلی شرکت از حیث استراتژی های کلان و تجاری اش تغییر نمی کند، وضعیت آتی آن را رسم کنید. آیا بین وضعیت فعلی با وضعیت پیش بینی شده، از حیث عملکردی تفاوت و شکافی وجود دارد؟ اگر آری، این شکاف مدیران شرکت را وا می دارد تا اهداف، ماموریت ها، استراتژی ها و سیاست های شرکت خود را به طور جدی مورد بازنگری قرار دهند و بررسی کنند. در واقع صفحه ی نمایش فعالیت هایGE، مکمل و اصلاحیه ای است بر ماتریس رشد BCG.

کاربرد صفحه ی نمایش فعالیت های GE

این ماتریس جدید، متغیرهای بیشتری را شامل می شود و به استنتاجات ساده منجر نمی گردد. مثلا، این ماتریس می پذیرد که جذابیت یک صنعت را می توان بر اساس معیارهای مختلف و متعددی (فراتر از معیار نرخ رشد) اندازه گرفت و ارزشیابی کرد و بنابراین استفاده کنندگان از این صفحه نمایش می توانند هر معیاری را که برای موقعیت خود مناسب می بینند انتخاب کنند البته ممکن است خیلی پیچیده و زمان بر شود.

برآوردهای کمی جذابیت های صنعتی، قدرت شرکت و موقعیت رقابتی، ظاهرا عینی می باشد اما در عمل و در واقعیت، قضاوت های ذهنی هستند که ممکن است از موقعیتی به موقعیت دیگر فرق کنند.

ضعف دیگر این ماتریس آن است که به خوبی نمی تواند موقعیت های آتی محصولات یا واحد های تجاری را در صنایع در حال رشد پیش بینی کند.

با گوشی اسکن کنید
"یک ستاره""دو ستاره""سه ستاره""چهار ستاره""پنج ستاره!"

اولین امتیاز را شما بدهید
Loading...

نویسندگان:
ترتیب پیشنهادی بهینگی برای :

دیدگاه بگذارید

اولین نفری باشید که دیدگاه میگذارد

به من اطلاع بده
avatar
wpDiscuz